A motiváció művészete a humánerőforrásban

Az ideális alkalmazott örömmel végez akár 110 %-os munkát is és voltaképpen vezetőre sincs szüksége, mindezek mellett azonban teljes mértékben motivált. És ez itt a kulcsszó: motiváció. Első látásra egyszerűnek tűnhet a dolog: teljesítményarányos bérezés, beszámoltatás és kész a munkáltatói motiváció. Valójában azonban ennél sokkal színesebb és mélyebb szakmai sarokpontról van szó, ha motivációról beszélünk.
Lássuk, mit kell tennünk a motiváció gyakorlati megvalósításához!

1.Eléggé ismernünk kell alkalmazottainkat ahhoz, hogy az egyéni motiváció eszközeit felismerhessük
Térképezzük fel az egyes dolgozói típusokat és -tíznél több alkalmazott esetén- alkossunk személyiségtípusok szerinti kisebb csoportokat aszerint, hogy kinek mire van igénye a motiváltsághoz. Az így kialakított típus-csoportokat a későbbiekben már könnyűszerrel motiválhatjuk a különféle vállalati juttatások figyelmes megválogatásával.

2.Létre kell hoznunk valamilyen kiindulási pontot a motivációs politika felépítéséhez
Mint minden más HR-fogásnak, a motivációnak is szüksége van egy biztos alapra. Legyen ez a "munka: szórakozás", vagy a "mindenki mindenkiért" elv, de bármilyen más motiváló gondolat is megteszi. Erre építkezhetünk a továbbiakban. Ha például a "munka: szórakozás" szlogennel nyitjuk motivációs politikánkat, akkor folyamatosan éreztessük alkalmazottainkkal, hogy számunkra is öröm az értékteremtő munka elvégzése. Ne

feledjük, hogy az emberek ösztönösen megérzik egy másik ember hozzáállását! Ha valóban pozitívan állunk munkánkhoz és példát mutatunk munkatempónkkal és lendületünkkel, azzal több mint 100 %, hogy képesek leszünk motiválni beosztottainkat. De legyen az bármilyen alap melyet kiválasztunk, fontos, hogy mindig tendenciózusan építsük fel motivációs politikánkat.

3.Képesnek kell lennünk a munkahelyen jelentkező fluktuáció és a boldogtalanság teljes redukálására
Ne csak nézzünk, hanem lássunk is! Egy mosoly és megannyi illedelmesség ellenére tudnunk kell az 'álarcok' mögé nézni. Beszélgessünk gyakrabban a beosztottakkal! Ha így teszünk, még idejében megtudhatjuk, ha egy-egy munkatársnál személyes problémák vannak. Legyen az a motiváció hiánya vagy bármi más, egy további négyszemközti beszélgetéssel ezt is orvosolni lehet. Ez nem kerül pénzbe és fáradtságba, viszont annál inkább nagy segítség lehet egy esetleges frusztráció felszámolásában.

4.Olyan vezetői image-ot kell fenntartanunk magukról, mely segíti motivációs politikánk megvalósítását
A legtöbben úgy gondoljuk, hogy a motiváció során elég az alanyra koncentrálni és aki motivál az valójában nem is fontos. Sajnos elfeledkezünk arról, hogy a motiváció alapja a motiváló személy maga. Erre a mindennapok során is ügyelnünk kell! Példának okáért nem elég megkövetelni a teljesítményt ha mi magunk nem teljesítünk annyit és nem elég megkövetelni a pontosságot akkor, amikor folyton elkésünk a munkahelyről majd elsőként távozunk onnan. Szintén tévhit, hogy a lehengerlő munkáltatói magatartással bárkit is motiválni lehet. Gondoljunk csak bele: ha a motivációban akár egy vesztes fél is van, azt már nem motivációnak hívják! Mindezért mutassunk példát, karoljuk fel az alkalmazottakat, így motiváljuk őket, hogy minket is motiválhassanak!

5.Rendelkezésre álló erőforrásainkat és céljainkat összevetve mérlegelnünk kell az anyagi-, és az immateriális motivációs lehetőségeket
Anyagi vonatkozásban a bér-, és az azt kiegészítő anyagi juttatási formákról dönthetünk. A bér motivációs formálásakor ún.

jövedelemszint-tanulmányt kell készítnünk. Ez szolgálhat alapul a nettó bér, a bonusz-keret, a juttatások és egyéb térítések, esetleges ösztönzési csomagok további felajánlására. A jövedelemszint-tanulmányhoz az álláshirdetésekben kiírt bérezési irányvonalakat, a KSH-, egyes folyóiratok-, média által nyilvánosságra hozott adatokat, illetve adott vállalat-csoport-, vagy a saját cég által irányadó bér-színvonalat kell számításba vennünk. Az így elkészített bértáblázat -melynek során a jellemző fizetést és a szóródások mértékét is figyelembe kell vennünk- és a rendelkezésre álló bérezési keretösszeg összevetésével megtudhatjuk, hogy a motiváció érdekében milyen mértékben javasolt növelni az adott munkavállaló(k) bérét, amennyiben arra kerül a sor.
Mindezek mellett a nem anyagi juttatások körében az alábbiak állnak rendelkezésünkre a motiváció gyakorlati megvalósításához:
-cafeteria-rendszerek nyújtotta képzési formák stb. biztosítása,
-rugalmasabb munkarend bevezetése,
-munkakör gazdagítása,
-előléptetés.
Mindezt összegezve 4 fő elemben gondolkodhatunk az ösztönzési csomag megváltoztatása során:
-alapbér megváltoztatása
-változó bér (akár teljesítményarányos megnövelése)
-juttatási formák kibővítése
-nem anyagi ösztönzők (cafeteria elemek stb.)

6.Meg kell tudnunk nyerni az alkalmazottakat a jövőbeni változások sikerességéhez
A magyar munkaerő nem mobil - ez tény, ráadásul igen nehéz rávenni egy-egy céges változásra. Ahhoz azonban, hogy sikereket érjünk el, folyamatosan változnunk, változtatnunk kell. Egyik napról a másikra előfordulhat, hogy leépítenünk, vagy éppen bővítenünk kell a vállalati létszámot, amit igen nehéz elfogadtatni a beosztottakkal. Mindezek mellett pedig motiválni méginkább nehézkes egy nagyobb változtatás előtt. Hogy mi ilyenkor a teendő? A várható változások első tisztázása során illetve azt követően is kommunikálnunk kell a munkavállalók felé, hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen. A megnyugtatás mellett mondjuk el nekik, hogy ez mivel fog járni. Gyakorta előfordul a hazai cégeknél, hogy még a céges fejlesztések is visszafogják az addigi termelést, mert a munkavállalók hirtelen bizonytalannak érzik helyzetüket. Részletesen ismertessük meg velük, hogy mi lesz a jövőben, hogy a munkahelyük biztos és hogy mindenki a cég sikerének kovácsa. Erősíteni kell a beosztottakban, hogy mindegyikük elengedhetetlenül fontos munkát végez és minél többet végez, annál nagyobb lesz a közös siker. Ezzel a pszichológiai ráhatással leküzdhetővé tesszük számukra a korábbi bizonytalanságot és minden eddiginél jobban motiváljuk őket a nagyobb teljesítményre.

7. Folyamatosan elemezzük a motiváció-orientáltság eredményességét
Mint HR-szakemberek, a motivált viselkedés elérésével egyértelműen a cég teljesítőképességét szeretnénk megnövelni. A meglévő képességek és a motiváció kölcsönös hatására keletkezett fokozott szervezeti teljesítményt munkakör-értékeléssel mérhetjük, melynek különleges fontossága van, hiszen ezzel követhetjük nyomon az egyes juttatási formák hasznosságát is.
A motiváció-orientáltság várható eredményeinek azonban az egyik legfontosabb sarokpontja, hogy annak alkalmazásával a munkaerő-megtartás és toborzás sikerét a lehető legnagyobb mértékben növelhetjük.

Motiváció ma és a jövőben
Mindent összevetve a jelenlegi motivációs trendek azt mutatják, hogy egyre jobban előtérbe kerül a költséghatékonyság és egyre nagyobb hangsúlyt kapnak az egyéni szükségletek. A juttatási csomagok a legtöbb nagyvállalatnál egyszerűsödnek úgy, hogy ezzel egyetemben az egyéni választás lehetőségét majdnem teljes mértékben engedélyezik. Megfigyelhető az is, hogy a motiváció juttatási formáinál a pénzbeli juttatások szerepe folyamatosan növekszik a természetbeni juttatásokhoz képest. Ezeken túl a kommunikáció szerepe is egyre fontosabb a vállalati motivációs politikákban.
Mindez arra enged következtetni, hogy a motivációs tevékenységünk megkezdése előtt és annak kivitelezése alatt egyszerűbb, ha megkérdezzük magukat munkavállalókat, hogy mire van szükségük ahelyett, hogy beleásnánk magunkat a szakirodalomba. Tehát: "Kommunikáljunk, motiváljunk és győzzünk együtt a mindennapokban!".


Garai Katalin