Szervezeti szinten mennyire kell ehhez megújulni?

Ez egy óriási változás, ami nem egyik napról a másikra történik. A módszertant külön projektekben teszteltük előzetesen, ennek tapasztalatait használjuk fel a működési logika kiterjesztéséhez. Például olyan projektnél is teszteltük az agilist, amely biztosítóként a működésünk velejét, a kockázatelbírálást érinti. Ez egy nagyon komplex, a szervezet szinte minden részét érintő folyamat, így minden kapcsolódó változtatás rendkívül nehéz és összetett. Korábban is számos alkalommal nekifutottunk a folyamat hatékonyabbá tételének, de nem tudtunk érdemben előre lépni.

Így amikor az agilissal újból nekiláttunk ennek, először elég nagy hitetlenkedés fogadta a kezdeményezést. Az új módszertannal azonban sikerült úgy kis, önálló értéket teremtő részekre bontanunk ezt az óriási projektet, hogy az első biztosítási kötvény már két hónap alatt sikerrel végigfutott az új, teljesen automatizált rendszeren. Ma már az ügyféligények harmada, 35%-a emberi érintés nélkül kerül elbírálásra nálunk.

A projekt sikere nagyon fontos momentumot jelentett abban a döntésben, hogy a teljes szervezetre kiterjesszük a módszertant. Az egész cég átállásához olyan szervezeti struktúrát építettünk fel, amely tökéletesen megfeleltethető a stratégiánknak. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a most létrehozott három nagy szervezeti egységünk, az úgynevezett tribe-ok a stratégia egy-egy jól definiálható pilléréért felelősek. Ezeket a pilléreket osztjuk tovább squadok szintjére. Egyebek mellett ezzel is számoljuk fel az egyébként közkeletű silószerű struktúrát.

Mennyire tudnak rugalmasan változni az agilis csapatok (squadok) ebben a szervezeti struktúrában?

A csapatok összetétele az adott feladatnak megfelelően rugalmasan változhat, ugyanakkor figyelemmel kell lennünk arra, hogy a squadoknak szükségük lesz néhány hónapra, mire annyira összecsiszolódnak, hogy igazán hatékonyan tudjanak működni. Időt kell adnunk a munkatársaknak, hogy hozzászokjanak ehhez az újfajta együttműködéshez.

Vezetői szinten milyen hozzáállásbeli változásra, képzésre volt szükség a szervezeti átalakulás érdekében?

Az elmúlt időszakban mindannyian - köztük én magam is - rengeteget tanultunk arról, hogy egy ilyen szervezetben hogyan kell működni, vezetni, példát mutatni. Egy ilyen átállás folyamán hatványozottan igaz, hogy a változás velünk kezdődik. Meg kell vizsgálnunk, hogy a saját vezetői működésünk mennyire támogatja azokat azt a kultúrát, amit szeretnénk bevezetni. Mivel az emberek más-más sebességgel haladnak ezen az úton, vezetőként a mi feladatunk, hogy annak megfelelően támogassuk őket, hogy épp hol tartanak a folyamatban. Ezt elősegítendő sokrétű képzési programot alakítottunk ki a módszertani tréningektől a különféle fórumokig, hogy az új kultúrához is mielőbb hozzá tudjanak szokni és hozzá tudjanak tenni a kollégák.

Hogyan kommunikálták a változást? Hogyan vehettek részt a folyamat alakításában a dolgozók?

A kommunikáció kiemelt fontosságú egy ilyen nagyfokú változásban, ezért külön csapat foglalkozott a transzformáción belül ezzel a feladatkörrel. Amikor tavaly októberben eldöntöttük, hogy szervezetileg is erre az útra lépünk, már konkrét tapasztalatokkal rendelkeztünk a pilot projektekből. Azt azonban az addigi tapasztalataink alapján sem tudhattuk, hogy az egész szervezetünk átalakítása során milyen újabb kihívásokkal és kérdésekkel találkozunk majd.

Azt a döntést hoztuk, hogy ahogy haladunk előre a projektben, és elérünk egy újabb mérföldkövet, akkor adott időben kommunikáljuk ezeket a munkatársak felé. Ezzel felvállaltuk azt is, hogy ott és akkor nem fogjuk még tudni mindenre a választ. Most közel a bevezetéshez úgy tűnik, ez volt a jó döntés, mert így sokkal jobban be tudtuk vonni a tervezésbe a kollégákat.

Hol tart most a dolog? Mennyi időbe fog telni a bevezetés?

Az NN budapesti központjában korábban elindítottunk egy visszaszámláló órát, amely az új időszámításunk kezdetéig hátralévő időt mutatja. Az új szervezeti működés 2019. január 28-án - vagyis a mai napon (- a szerk.) - élesedik, ami mint korábban említettük, nagyjából egy évnyi tervezés és két és fél évnyi pilot eredménye. Kialakítottuk a szervezeti struktúrát, kiválasztottuk a vezetőket, mára a szervezet minden tagja tudja, hogy az új szervezetben milyen pozícióban, milyen szerepben számítunk rá.

Visszaszámláló az agilis átállásig az NN budapesti központjában. (A kép még decemberben készült.)Emellett pedig, a szervezeti változással együtt a kollégák munkakörnyezetét is átalakítjuk: 2020-ban elköltözünk jelenlegi központunkból a Váci Greensbe, amely irodát már úgy fogunk kialakítani az alapoktól kezdve, hogy a lehető legjobban támogassa az agilis működést. Ebbe is bevonjuk a kollégákat, hogy együtt tervezzük meg az új otthonunkat. Ennek érdekében már elindítottuk a munkatársak ötleteit és igényeit felmérő kérdőíveket, workshopokat és egy applikációt is.

27 éve vagyunk jelen a magyar piacon, 21 éve piacvezetőként az életbiztosítások terén, ennek az volt az előfeltétele, hogy mindig meg tudtunk újulni. Az agilis átalakulással ehhez a DNS-hez igyekszünk hűek maradni. Saját magunkba fektetünk, így reményeink szerint ki tudjuk használni a változó világ adta új lehetőségeinket.

(A beszélgetés Sztanó Imrével még decemberben készült.)


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A munkatársak önmegvalósítását támogatja az új agilis szervezet
2. oldal - Szervezeti szinten mennyire kell ehhez megújulni?