Így építs jövőálló céget! - tanácsok a legbefolyásosabb magyar HR vezetőktől

Amikor a HR Portal elkészítette A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető listáját 2025-ben, akkor az is cél volt, hogy a komoly munkavállalói állománnyal, a HR közéletben befolyással, ismertséggel rendelkező nagy cégek HR vezetői a listát követő interjúkban olyan kérdésekre is választ adjanak, amelyek számára előremutatók lehetnek, így a HR-es közösség számára is értéket jelentsenek. 

A jelenlegi külső és gyakran belső környezet és körülmények változékonysága az egyik legfontosabb kérdéssé a jövőállóságot, a működés fenntarthatóságát, az ehhez szükséges kompetenciákat, a rugalmasságot, az alkalmazkodókészséget állította középpontba. Nem véletlen, hogy a HR vezetők ezeket hozták szóba leggyakrabban válaszaikban.

Stratégiai válaszok

A stratégiát mindenki szóbahozta valamilyen módon, legtöbb esetben a struktúrák, a folyamatok kialakítása, a rendszerszemlélet, a fenntartható működés került szóba. 

Kalmár Ákos, a Continental Csoport Munkaügyi Kapcsolatok és Munkaügyi Normák Európai Menedzsere, a Szegedi Continental Gyár HR igazgatója a kiszámíthatatlanság kapcsán beszélt a fenntartható versenyképességről és a stratégiai irányokról:

„A piac kiszámíthatatlansága napjaink egyik legnagyobb kihívása. A globális gazdasági, technológiai és geopolitikai változások olyan gyors ütemben zajlanak, hogy a hagyományos előrejelzési modellek gyakran már nem nyújtanak megbízható támpontot. Ebben a dinamikus környezetben különösen nehéz valóban jövőálló szervezetet építeni. A Continentalnál mégis hiszünk abban, hogy vannak olyan stratégiai irányok, amelyek mentén hosszú távon is fenntartható versenyképesség érhető el. Ezek közé tartozik a fenntarthatóság, amely számunkra nemcsak a környezettudatos működést, hanem a társadalmi felelősségvállalást is jelenti.” 

Gazdag András, a Schaeffler Csoport HR igazgatója is az elbizonytalanodásra történő stratégiai válaszadást emelte ki. 

„A jövőnk mindig a jelenben kezdődik. A jelen pedig az általános elbizonytalanodásról szól. Az elektromobilitási trendek átütemeződése mellett az autóipar globális berendezkedése is dinamikusan változik. Mindenhol és mindenben módosul a status quo. Az ilyen időszakban megnő a jelentősége a következetes és strukturált működésnek, nem szabad elengedni a rendszerszemléletet, hiszen a bizonytalanságban könnyű hibát elkövetni. Elengedhetetlen a tudatos tervezés, előrelátás, és az adatalapú gondolkodás, ahol általánosságban mindent mérünk és mindenre készülünk. Ha csak reagálunk a változásokra, akkor valószínűleg már elkéstünk.

A rendszerszemléleten, és a tudatos tervezésen felül pedig reagálnunk kell a magyarországi munkaerőpiac megváltozott kihívásaira is. Már messze nem a létszám a probléma, hanem a kompetenciahiány. A jelenben is érezhető kihívásokat okoz, de úgy gondolom, hogy a gazdaság élénkülésével még súlyosabb helyzeteket fog generálni.”

A dm-nél a jövőállóságra a jövőképesség kifejezést használják, mondta Csoknyainé Horváth Gertrud a cég ügyvezetője és HR igazgatója.

„A fenntarthatóságra a dm-nél a német Zukunftsfähigkeit azaz jövőálló, jövőképes fogalmat használjuk. A jövőkőképességet három aspektusból - gazdasági, környezeti és társadalmi - nézzük. 

A  frissen megjelent első átfogó fenntarthatósági jelentésünk alaposan részletezi, és a nyilvánosságnak is bemutatja ezirányú törekvéseinket. Folyamatosan azon dolgozunk nemzetközi és hazai szinten, hogy a szervezeti működésünk, a folyamataink, gazdasági és társadalmi szerepvállalásunk a törvényi előírásoknak megfeleljen, sőt azon túlmutasson.”

Erdei Katalin, a Richter Gedeon Nyrt. emberierőforrás és műszaki igazgatója is a fenntartható munkahely kialakítását hangsúlyozta:

„Számomra fontos érték, hogy olyan hosszú távon fenntartható munkahelyet teremtsünk, ahol fontos az aktív és transzparens együttműködés és a fejlődés. A Richter működését négy alapérték – felelősség, innováció, emberközpontúság és kiválóság – vezérli. Ezek nem csupán iránytűként szolgálnak, hanem átszövik a mindennapjainkat, legyen szó munkafolyamatokról vagy emberi kapcsolatokról.”

Zahari József, az E.ON HR vezetője pedig a stratégiai munkaerőtervezést emelte ki, mint kulcsfeladatot. 

„A világ gyorsan változik, és mi ebben a környezetben szeretnénk nemcsak lépést tartani, hanem előre is gondolkodni. A technológiai fejlődés, az AI térnyerése, az utánpótlás biztosítása és a gazdasági környezet változása egyre összetettebb kihívásokat hoz. Az elmúlt években már bebizonyosodott, hogy a változásokra való gyors és tudatos reagálás kulcsfontosságú – és ez a képesség a jövőben még inkább felértékelődik. Az eddig jól működő operatív munkaerőtervezés mellett szeretnék a stratégiai munkaerőtervezésre is hangsúlyt helyezni: a jövő munkaköreihez, kompetenciáihoz és elvárásaihoz igazodva.”

Ahogy Szülei Mária, a BMW debreceni gyárának HR menedzsre is a stratégiát tartja a jövőállóság kulcsának:

„A vállalati értékeink mentén, annak érdekében, hogy vállalatunk jövőálló szervezet legyen, több kulcsfontosságú stratégiai területre fókuszálunk. Ezeken a területeken konkrét intézkedésekre lebontott akcióterveket hozunk létre, amit vezetőink munkacsoportokban dolgoznak ki és hajtanak végre. A stratégiai területeink között van például a munkavállalók, a fenntartható vezetés, a közösség és kommunikáció, az innováció és a digitalizáció területe is.”

Ezt Varga Csaba, a Danubius Hotels üzemeltetési és HR vezérigazgató-helyettese egy sport hasonlattal támasztotta alá: 

„Szeretem a sportot.  Nagyon megfogott Wayne Gretzky kanadai jégkorong legenda mondása, akit egy interjúban a siker titkáról kérdeztek. Azt a tanácsot adta, hogy „Ne oda korcsolyázz, ahol a korong van, hanem oda, ahol a korong lesz.” Felsővezetőként fontos tanulni a múltbéli tapasztalatokból, adatalapon és analitikusan érteni a jelent, és opciókat kidolgozni a jövőre. Azaz nem megvárni, hogy megtörténjen velünk a jövő, hanem felkészülni, sőt irányítani, megpróbálni kitalálni, hol lesz a korong egy, öt vagy tíz év múlva.”

Tanuló szervezet és kompetenciafejlesztés

A HR vezetők mindegyike érintette valamilyen módon a tanulás, a fejlesztés, a képzés fontosságát, a szükséges kompetenciák megszerzését és kialakítását, különös tekintettel a digitális tudásra. Mindezek nélkül egy szervezet ma nem működhet sikeresen. A tehetségeket és azok fejlesztését tartja stratégiai értéknek Bertalan Imre, az OTP Csoport HR igazgatója:

„Azt gondoljuk, azok a szervezetek maradnak versenyképesek, amelyek felismerik: a tehetség a legnagyobb stratégiai érték. Ezért kiemelt figyelmet fordítunk arra, hogy tudatosan, a stratégiai célok mentén fejlesszük, támogassuk és motiváljuk munkatársainkat, hogy a stratégiával összhangban lehetőséget teremtsünk arra, hogy a legjobbat hozzák ki magukból. Fókuszban van a képességek tudatos fejlesztése, a megújuló teljesítmény és karriermenedzsment és a nemzetközi szinergiák minél hatékonyabb kihasználása. Úton vagyunk a skill alapú szervezet felé.

Egyre fontosabb a digitális affinitás és tudás, kiegészülve a tanulás iránti nyitottsággal és a jó kommunikációval. Folyamatosan új munkakörök jönnek létre, emiatt az adott szerepkörben/munkakörben dolgozók sikeres működéséhez is folyamatos fejlődés szükséges. 

Folytatjuk és tovább erősítjük a kulcsképességek fejlesztését, továbbra is erős fókusszal a digitális képesség fejlesztésben, hogy felvértezzünk munkatársainkat és ezáltal a bankot, jövőtálló képességekkel, erősítsük az innovációt és a hatékonyságunkat egyaránt.”

Simon Csilla, a Magyar Posta hálózati és humánerőforrás vezérigazgató-helyettese szerint a fejlesztő szemléletnek az egész szervezetben érvényesülnie kell.

„A környezeti és technológiai változások nemcsak a munkafolyamatainkra, hanem a munka jellegére is mélyreható hatással vannak. A folyamatos alkalmazkodás érdekében a reskilling -átképzés - és upskilling - képességek fejlesztése - nem lehet csupán eseti kezdeményezés – ezeknek a szemléletnek szervezeti szinten kell megerősödnie.

A fejlesztési irányokat és tartalmakat a jövőbeli követelmények előrejelzése alapján határozzuk meg, miközben a megvalósítást rugalmasan, az aktuális igényekhez igazítva kezeljük. Kulcsfontosságú lépésként azonosítottuk az új galléros munkatársi réteget is – azokat a munkavállalókat, akik a fizikai és szellemi munka határán mozognak, digitális affinitással és alkalmazkodóképességgel rendelkeznek. Ők nemcsak a működés stabilitásának új pillérei, hanem az innováció motorjai is lehetnek.”

Az olyan tudásvezérelt iparágban, mint a gyógyszeripar a jövőállóság alapja a jelenállóság, hangsúlyozza András Klára, az Egis Gyógyszergyár HR és kommunikációs igazgatója.

„Kiemelt feladatunk a vállalaton belüli készségfejlesztés. Folyamatos tanulást és fejlődési lehetőséget biztosítunk kollégáink számára, hogy naprakészek maradjanak az iparági trendekkel és technológiákkal kapcsolatban. Ez támogatja és elősegíti az innovációt és a kreativitást. Az új készségek elsajátítása és a különböző perspektívák megismerése lehetőséget teremt munkatársaink számára, hogy új ötletekkel és megoldásokkal álljanak elő, amelyek versenyelőnyt biztosíthatnak a vállalat számára, hozzájárulva a vállalat rugalmasságához és alkalmazkodóképességéhez.”

A tanuló szervezti kultúrát emelte ki Belley Éva, a Deutsche Telekom IT Solutions HR igazgatója is. 

„A rendkívüli módon felgyorsult technológai fejlődés miatt a HR-nek is alkalmazkodnia kell a digitális környezethez, és a lehető legjobban ki kell használnia a technológiai eszközöket a munkaerő menedzsmentben, beleértve az AI-t, az automatizálást, az adatvezérelt döntéshozatalt. A HR-nek alapvető szerepe a szervezeti struktúrák és folyamatok fejlesztése - egy jövőálló szervezetben, amilyet mi is építünk, a kollégáink jóléte és elégedettsége kiemelt fontosságú. Továbbá biztosítanunk kell a tanuló szervezeti kultúra kialakítását és a folyamatos tanulás lehetőségét beleértve szakmai ismeretek mellett a vezetői készségek fejlesztését is, mindezzel tovább erősítve a szervezet alkalmazkodóképességét és versenyképességét. Ezek mellett természetesen a fenntarthatóság és társadalmi felelősségvállalás továbbra is stratégiai téma cégünknél: zöld- és CSR projektjeinkre változatlanul kiemelt figyelmet fordítunk.”  

Ahogy Dr. Varga Zoltán, a Magyar Suzuki Zrt. operatív igazgatója, HR, Vállalati szolgáltatások, Jogi és Compliance Ügyek vezetője szintén a tanuló szervezetben látja a megoldást.

„A jövőállóság kulcsa szerintem a dinamikus tanulószervezet kialakítása, a vezetői példamutatás, valamint a munkavállalói elköteleződés és bizalom folyamatos építése. Hiszek abban, hogy egy vállalat hosszú távú versenyképességét nemcsak technológiai beruházások, hanem emberi és kulturális tényezők is meghatározzák. Tudatosan invesztálunk a belső tudásmegosztásba, a vezetők fejlesztésébe és a stratégiai gondolkodás erősítésébe.

Célunk, hogy ne csupán reagáljunk a változásokra, hanem képesek legyünk proaktívan alakítani is a jövőt.”

És Zahari József is az E.ON-tól.

„Hiszek abban, hogy a tehetséggondozás nem kizárólag programokon keresztül valósulhat meg – az egyéni fejlődési lehetőségek legalább ennyire fontosak. Ezért vezettünk be rövidebb, célzott tanulási formákat, amelyek a napi munka mellett is könnyen beilleszthetők. A tanuló szervezetté válásban komoly lehetőséget látunk: a rengeteg változás közepette egyre inkább az egyéni tanulási utak, a rugalmas, személyre szabott fejlesztések kerülnek előtérbe. Emellett azon is dolgozunk, hogy hosszabb távon is tervezhető fejlődési pályát kínáljunk, átlátható karrierutakkal és szakmai előre lépési lehetőségekkel.”

A tanuló szervezeten túl a készségalapú szervezet kialakításának fontosságát emelte ki Tóth Zsuzsa, a Magyar Telekom HR igazgatója. 

„Egy átfogó kezdeményezés keretében folyamatban van, hogy azonosítsuk, milyen új skill-ekre lesz szükség a szervezetben a közeljövőben, és akciótervet teszünk le arra, hogy ezeket a készségeket hogyan tudjuk biztosítani. Egy skill alapú szervezetet építünk, amely a szükséges készségek folyamatos felülvizsgálatával, rugalmas erőforrásallokációval és folyamatos fejlesztéssel flexibilis és alkalmazkodóképes tud lenni.”

Hasonlót fogalmazott meg Somogyi András, a Bosch csoport humán erőforrásért felelős alelnöke Magyarországon és az észak- közép- és kelet-európai régióban:

„A hatékonyságra és a kiemelkedő kompetenciákra helyezzük a hangsúlyt. Utóbbi alatt a HR-nek azon kulcskompetenciáit értem, amelyek kiszervezhetetlenek. Azon dolgozunk, hogy olyan tudásunk legyen az üzletről, az emberekről, olyan innovatív eszközöket hozzunk létre, ami nélkülözhetetlenné teszi ezt a funkciót, amit nem lehet a piacon megvásárolni. Ezeken kívül kulcsterületnek tartom a talentmenedzsmentet, amikor a tehetségeinket hosszú távon meg tudjuk tartani.”  

Éppen ezért a képzésekben látja a kulcsot Szalavics Mariann, a Nemzeti Adó- és Vámhivatal (NAV) erőforrás-gazdálkodási elnökhelyettese:

„A jövőállóság álláspontom szerint a folyamatos megújulásban, tanulásban, az új és hatékonyabb módszerek bevezetésében rejlik. 

HR-vezetőként kiemelten fontosnak tartom a képzéseket, hiszen ezek nemcsak az egyéni szakmai fejlődést támogatják, hanem a szervezet eredményes működéséhez, reakcióképességéhez, immunrendszeréhez is elengedhetetlenek. Egy jól felkészült, a folyamatos felkészülésre motivált, azaz naprakész tudással rendelkező munkatárs gyorsabban tud alkalmazkodni a jogszabályi változásokhoz, a változó társadalmi, gazdasági környezethez is, hatékonyabban képes reagálni az új technológiák bevezetésére. Továbbá a képzések lehetőséget nyújtanak arra is, hogy új szemléletmódokkal, innovatív megoldásokkal gazdagodjon a szervezet. Az edukáció a szervezeti kultúra fejlődését is támogatja, hiszen a szakmai kapcsolatok kialakításának, a kommunikációs csatornák erősítésének kiváló terepe, amely erősíti a szakmai közösségek kohézióját.”

A munkatársak képzése nélkülözhetetlen összetevő Szijjné Kállai Ildikó, a SPAR Magyarország Kereskedelmi Kft. Személyzetfejlesztési és HR vezetője szerint is.

„Szerintem a legfontosabb dolog, hogy jól képzett, motivált és elkötelezett kollégákkal dolgozzunk együtt, akik személyes sikernek élik meg, ha jó közösségben tevékenykedhetnek.

Bán Zoltán, a MOL Magyarország HR igazgatója is a folyamatos tanulásra helyezte a hangsúlyt.

„A 2030+ üzleti stratégiánk fő mozgatórugója a transzformáció. A holnap megoldásaival biztosítjuk az okos energiaátmenetet: fenntarthatóbbá, önellátóbbá és versenyképesebbé tesszük a régiót. Ehhez folyamatosan tanulnunk kell és törekednünk arra, hogy a legjobb eredményeket hozzák az erőfeszítéseink. Nincs mágikus titok a jövőállóságra, viszont hiszem, hogy az egyik kulcsa, ha tudunk és merünk nagyot álmodni, valamint kitartóak és agilisak vagyunk annak megvalósításában is.”

A fenntarthatóságban a digitális kompetenciák központi szerepét emelte ki Dobi Kitti, az MBH Bank HR vezérigazgató-helyettese.

„Az MBH Bank HR-csapataként célunk, hogy ne csak kövessük a trendeket, hanem felelős munkáltatóként példával járjunk elől, és ezzel inspiráljuk kollégáinkat is. Hiszünk abban, hogy a digitális kompetenciák folyamatos fejlesztése elengedhetetlen a versenyképesség megőrzéséhez, ezért gondoskodunk arról, hogy minden munkatársunk hozzáférjen a szükséges eszközökhöz és oktatási lehetőségekhez. Az elmúlt hónapokban egy innovatív, a bank igényeire szabható digitális képzési keretrendszer kialakításán dolgoztunk, amely nemcsak munkavállalóink, hanem újdonságként várhatóan családtagjaik számára is elérhetővé válik majd. A programot sikeresen teljesítők elismert tanúsítványban részesülnek, amely új mérföldkőként szolgál szakmai fejlődésükben. 

Emellett különösen fontosnak tartjuk, hogy a digitális átalakulás során folyamatosan figyelembe vegyük kollégáink visszajelzéseit és igényeit, hiszen csak a közös erőfeszítések révén válhat a változás valóban eredményessé és fenntarthatóvá, megalapozva ezzel az MBH Bank jövőállóságát.”

Vezetőfejlesztés

A kompetenciafejlesztés mellet a vezetőfejlesztést tartja fontosnak Németh Kinga, az AUDI HUNGARIA Zrt. személyügyért és szervezetért felelős igazgatósági tagja:

„A jövő vállalati sikereinek kulcsa a célzott kompetenciafejlesztés, a tudatos és előrelátó utódlástervezés. 

Nagy hangsúlyt fektetünk a piaci elvárásokhoz igazodó, a folyamatokat szem előtt tartó szervezeti fejlesztésre. Ennek egyik fontos alappillére a leadership kultúra, ahol egyszerre jelenik meg az ember, a folyamat és a szervezet fókusza.”

Horváth Andrea, a McDonald’s HR vezetője az időt és teret emelte ki a fejlődésre és a felsővezetői példamutatást, és konkrét példákat is hozott.

„Negyedévente dedikált fejlesztőnapokat tartunk a HR csapatban, amikor kizárólag tanulásra és fejlesztésre fókuszálunk – e-mail, telefon, operatív feladatok kizárva. Ezen kívül a kollégáim belső tréningeket tartanak egymásnak. Ezeknek nem is feltétlen az a legnagyobb hozzáadott értéke, hogy fejlesztjük például a prezentációs technikához kapcsolódó kompetenciákat. Sokkal inkább az, hogy kiszakadunk a hétköznapokból, inspirálódunk, gondolkozunk. A mindennapok során is ezt a szemlélet képviselem a teljes szervezeten belül.

Az idei évben a felsővezetői csapat egy egész éves fejlesztési programon vesz részt. Ahogy a repülőn előbb saját magunkra kell feltennünk az oxigénmaszkot, úgy a vezetőknek is saját magukkal is kell foglalkozniuk ahhoz, hogy hitelesen és eredményesen tudják támogatni a szervezetet. Ez a program is a jövőálló működésünk egyik pillére.”

A vezetés szerepét hasonlóan látja Erdei Katalin is, a Richtertől:

„Meggyőződésünk, hogy jövőállóságunk egyik záloga a kiváló vezetés. Ennek megfelelően HR-akcióink nagy része vezetőinket célozza, hiszen ők hozzák meg a legfontosabb döntéseket a toborzás, fejlesztés és megtartás terén. HR csapatunk nemcsak eszközöket biztosít számukra, hanem legfőbb küldetése, hogy felkészült, inspiráló vezetőink legyenek. 2025-től még nagyobb hangsúlyt fektetünk a vezetők kiválasztására és célzott fejlesztésére – hiszünk abban, hogy csakis egy nyitott, ugyanakkor fókuszáltan változtatni képes szervezet lehet igazán sikeres a jövő kihívásaival szemben.”