A növekedés fájdalma: magyar cégek szervezetfejlesztési buktatói és a visszarendeződés jelenség

A pár éve még kis családi vállalkozásként működő cégek tulajdonosai -a legtöbb esetben- nem dolgoztak másik cégnél. „Elsőmunkahelyes” vezetők, akik a szülőktől vették át a családi vállalkozást, ebben szocializálódtak. Erős mintát kaptak, ami nem, vagy csak részben állja meg a helyét a mai gazdasági- és munkaerőpiaci környezetben. A sikeresen működő cégek néhány év alatt többszáz fős vállalattá növik ki magukat, ahol az ügyvezető/tulajdonos már nem tudja egyedül hatékonyan vinni a különböző szakterületeket.

Itt megjelenik egy fordulópont, egy döntés: kell egy felsővezetői kör. Márpedig azonnal.

Hogyan hat ez a cég működésére és hogyan a munkavállalókra HR szempontból?

Tapasztalatom szerint a tulajdonosok ilyenkor egy ideális, sőt inkább álomcsapatot képzelnek el maguk köré, akik villámgyorsan sajátítják el a cég összes folyamatát, megtanulják a helyi specialitásokat, komoly vállalati tapasztalattal rendelkeznek, kiváló people manager kompetenciáik vannak, és ami nagyon lényeges, pont úgy gondolkodnak, mint ők és ezáltal hasonló, vagy ugyanolyan döntéseket hoznak majd. Ez a kiindulópont.

Amikor megtörténik a bejelentés, hogy új felsővezető/vezetők érkeznek a céghez, az minden esetben kérdéseket vet fel a munkatársakban, ami teljesen természetes. Az viszont intő jel, ha ez erős szorongást, komoly konfliktusokat, esetleg túlzó ellenállást is jelent a munkavállalók részéről. Ilyenkor érdemes megnézni és nyíltan beszélni arról, hogy ennek mi az oka, milyen kételyek, félelmek vannak. Ezt a tulajdonosok nem, vagy csak kivételes esetben teszik meg. Inkább már csak a tény marad: új felsővezetők érkeznek a céghez. Azok a munkatársak, akik nem megfelelő kompetenciával rendelkeznek, vagy introvertáltabbak, megijednek. Bennük ez akár azt is elindíthatja, hogy elhagyják a céget. Ugyanis nincs meg minden szükséges információjuk, amit az agy úgy kezel, hogy kiegészíti a hiányzó részeket. Ez pedig szinte biztos, hogy nem azonos a valósággal. Ezért fordulhat elő az, hogy inkább felmond valaki még az új vezetők érkezése előtt. Ha az adott munkatárs tudása már nem piacképes, vagy hiányos, az is hasonló reakciót vált ki, bár ebben az esetben nem éri meg visszatartani a kollégát. A kulcsembereket a kiválasztás utolsó fázisába már érdemes lehet bevonni, hogy megismerjék a potenciális új vezetőket. Lojalitás erősítő hatása van.

Milyen buktatók jönnek elő ebben a folyamatban?

1. Az új felsővezetői csapat integrálása a cég működésébe

A régi, kontra új vezetők működését, cégszintű céljait minden esetben össze kellene hangolni. Egy jó HR-es, esetleg mediátor, vagy coach tud ebben a legtöbbet segíteni, aki jó kérdésekkel vezeti végig a folyamatot.  A következő mondat ilyenkor gyakran hangzik el a tulajdonostól: „Kaptam egy jó ajánlást, egy remek coachot, aki XY-nak is segített és bevált.” 

Aki ugyan valóban passzol ahhoz a vezetőhöz és céghez, aki ajánlotta, de korántsem biztos, hogy velünk is kompatibilis lesz. Ezért javasolt őt meghívni akár 1 teljes napra, hogy ismerkedjen, beszélgessen a vezetőkkel és ismerjük meg jobban a stílusát, munkatempóját, tudását. Akár több coachot is hívhatunk, mert nem szabad abba a csapdába esni, hogy őt ajánlották, akkor 100%, hogy jó lesz. Gondoljunk bele, hogy hosszú hónapokig fogunk egy bizalmi légkörben dolgozni az adott szakemberrel. Nézzük meg jól, kivel szeretnénk ezt végigvinni.

Az új vezetők és a régi vezetők között egy jó tulajdonos képes erősíteni a bizalmat, az együttműködést. Ha ez nem sikerül, akkor komoly károkat okoz, sérül a kommunikáció, megkezdődnek az egóharcok, az egymás háta mögötti kritikák, nincs transzparencia és játszmák alakulnak ki. Ha ezt a tulajdonos nem veszi észre, azzal az újonnan érkező vezetők szerepét gyengíti, lassítja az integrálódást. Az ilyen vezetők nem tudnak teljesen a csapatukra és a szakmai munkára koncentrálni, mert az energiájuk 10-20%-át leköti a vezetői játszma. Ez extrém esetben kiégéshez és /vagy felmondáshoz vezethet. Ilyenkor tapasztaltam azt, hogy a tulajdonos nem érti, miért nem 100%-on dolgozik már az új felsővezető? Mi a baj? Rossz volt a kiválasztás? Két érzés szokott ilyenkor eluralkodni: a türelmetlenség és a pánik. 

2. A tulajdonosban megjelenő érzések

A tulajdonosban megjelenő erős érzelmi reakciók azonban nagyon komolyan kihatnak a vezetőkre és ezáltal a kollégákra. Még az is előfordul, hogy ezzel tisztában van, de még nem képes  (vagy nem is szeretné) kontrollálni ezeket az érzéseket. Amikor egy új felsővezető kerül a csapatba, a tulajdonos hirtelen nagy bizalmat szavaz neki, sokszor túlértékeli a meglévő kompetenciákat. Átmeneti könnyebbség, hogy már levesz a válláról feladatokat és a csapat egy részét is vezeti. Ez többnyire a belépést követő második hónap. Az igazán alkalmas felsővezetők valóban meg is érdemlik ezt a bizalmat és a betanulási időszakot követően elkezdenek úgy működni, hogy a saját elveiket, tapasztalataikat is behozzák. Épp ettől lenne ez a folyamat fejlesztő és építő. Új meeting struktúrák, új folyamatok, új lendület és motiváció. Mindenkihez hozzátesz és a munkatársaknak is egyfajta megnyugvást hoz. Ez egy szép, felfelé ívelő folyamat, ha hagyjuk megvalósulni.

A második fázisban azonban a tulajdonosok nagy része elkezdi látni, hogy már nem ő mikromenedzseli a folyamatokat, csupán riportokat kap, de nem ő vezeti a meetinget. A kollégák az új vezetőt keresik fel a kérdéseikkel, ami valódi segítség, hiszen épp ezért vették fel.

Ilyenkor nem lenne szabad megállítani a folyamatot, mert a munkatársak már elkezdtek bizalommal fordulni az új vezető felé és ez nem kisebbíti a tulajdonos érdemét, sőt. Mégis, ez valamiért félelemmel tölti el a korábbi vezetőt/tulajdonost, aki mindent egyszemélyben irányított. 

A reakciók között az alábbiak jelennek meg:

• túlzott kontroll az új felsővezetőkre
• napi szintű feladatkiadás és ellenőrzés, kizárólag mikromenedzsment
• jelenlét olyan megbeszéléseken, ahol nem indokolt
• a tulajdonos a korábban megszavazott bizalmat hirtelen visszaveszi
• nem támogatja a felsővezető újító javaslatait
• elbizonytalanodás
• kommunikáció kerülése az új vezetővel
• olyan régi vezetők véleményét kéri ki, aki nem kompetens az adott szakterületen, de már hosszú évek óta a cég dolgozója

3. Családi ráhatás és minták-kontra felsővezetők

Családi cégek esetében nem tudok olyat, ahol ne jelenne meg a megfelelési vágy a család, a cég alapítói felé. Aki a céget vezeti, sokszor komoly kritikákat kap, ezért extra stressz éri.  A családtagok ilyenkor hajlamosak konkurenciát látni a kialakított felsővezetői körben, akik ugyanúgy véleményt formálnak, változtatnak, új technológiákat, módszertanokat hoznak be.  Ha ezt a helyzetet nem kezeljük idejében,  az már általában elhúzódó konfliktusokat, vitákat hoz, ami megpecsételi a mindennapok hangulatát. Talán ez az a helyzet, amikor nagyon nehéz erről beszélni, hiszen a tulajdonosi kör, a család úgy érzi ezt a céget ők hozták létre, ezért minden történjen úgy, ahogy ők szeretnék. 

Az igény félig-meddig érthető, azonban, ha engedik dolgozni a vezetőket, támogatják őket és teret adnak annak a szaktudásnak, ami az új kollégákban van, az kölcsönös tiszteletet alakít ki, ami az elköteleződést erősíti. Hány cégvezető feje fáj azért, mert a kulcsembereit szeretné hosszú távon megtartani. A bizalmat meg kell adni a felsővezetőknek, nekik is komoly érdekük, hogy eredményt mutassanak fel.

Ha pszichológiai oldalról is ránézünk erre a folyamatra jól látható a generációs mintázat, a hozott energiák lenyomata is a cégben. Az „ elsőmunkahelyes” új generációs tulajdonos, aki egy pontig képes csak változtatni, majd ha menne tovább, valami visszahúzza. Sokszor nem tudatosan. Hatalmas munka és önismeret szükséges ahhoz, hogy valaki dolgozzon azon, hogy átírja a korábbi mintákat, de egy szakember, coach, vagy HR vezető segítségével ez is lehetséges. Minden cégtulajdonost arra biztatok ne fékezze a HR folyamatokat, hiszen ez is hozzátartozik ahhoz, amit szervezetfejlesztésnek hívunk. Az odafigyelés, a teljesítménymenedzsment, az egyéni célkitűzés, a tréningek, a vezetők fejlesztése komoly HR folyamatokat takarnak és több hónap, de inkább 1-2 év szükséges ahhoz, hogy ezek beérjenek és látható eredmények szülessenek. Természetesen mindezt érdemes a tulajdonosi érdekekkel összehangolni. 

4. A visszarendeződés jelenség

Van egy folyamat, amit én visszarendeződésnek hívok.  A folyamat eleje a fent leírtak szerint elindul, már épp megvannak a vezetők, saját felelőse van minden szakterületnek, fejlődésben van a vállalat, azonban a növekedés nem mindig egyértelmű. Ennek is megvan az oka, hiszen a cégben dolgozóknak hozzá kell szokni az új helyzetekhez, az új vezetőkhöz, ami szintén több hónapot vesz igénybe. Egy cég sem bírja el azt, ha minden területen egyszerre, nagy intenzitással változtatnak stratégiai szinten. Van egy rugalmassága, amit kibír.
 

A visszarendeződés olyan, mint amikor valaki 10-15 év alatt hízik, mondjuk 20 kg-ot. Aztán elmegy egy edzőhöz, akivel dolgoznak, jönnek az első eredmények. Hirtelen nagyon motivált lesz és mindenkinek dicséri az edzőt. A fogyás azonban egy ponton stagnál. A test védi magát, a túl gyors folyamat nem egészséges. Ezért aki elment az edzőhöz azt gondolja, nem is ért el eredményt, nem elég gyors, biztos nem jó edző és abbahagyja az egészet, vagy egyedül folytatja az edzést (kisebb hatékonysággal).

Ezt itt a vezetővel kell behelyettesíteni. Ilyenkor általában a tulajdonos visszaveszi magához az irányítást és extra csalódottság jellemző, aminek hangot is ad. Visszarendez, amit csak tud, a kiinduló állapotra, vagy egy ahhoz hasonlóra, mert az a biztonságos. Ezt az állapotot azonban türelemmel, felhatalmazó tulajdonosi magatartással tudta volna kezelni, immár egy megerősödött vezetői csapattal együtt. A bizalmi kultúra építése meghatározó a siker szempontjából.

Sélei Annamária
HR vezető

Fotó: Sass Judit