Az irodában töltött időtől függ a munkahelyi identitás és lojalitás?

A távoli munkavégzés már régebb óta alakítja az irodai működést, a Covid óta pedig számos iparágban és szellemi munkakörben a mindennapok részévé vált - lehetőségek és kihívások elé állítva ezzel a vállalati kultúrát. Évek óta rendszeresen dolgozom otthonról, eleinte a váratlan helyzet és a tapasztalathiány miatt rengeteg kérdésem volt: miként lehet biztosítani a hatékony munkavégzést? Hogyan lehet vezetőként a távolból irányítani, támogatni a csapatot? Hogyan változik a kollégák hozzáállása az új helyzetben? Mostanra egyértelműen látszik, hogy távolról is tudunk hatékonyan dolgozni, érdemes azonban az irodai és otthoni munkavégzést ötvöző leggyakrabban alkalmazott hibrid modell kultúrára és elköteleződésre gyakorolt hatását vizsgálni.

Az elköteleződés új dimenziója

Az elmúlt években több mindent újraértékeltünk, sokakban átalakult a munkához fűződő viszony. Egy 2024-es évre vonatkozó, széleskörű kutatás szerint a magyar munkavállalók körében a home office kifejezetten vonzó tényező az elköteleződésük szempontjából, nagy igényük mutatkozik rá - a hazai vállalatok pedig igyekeznek alkalmazkodni ehhez. Nálunk évek óta van Távmunka szabályzat, amely minden szellemi munkakör vonatkozásában tartalmazza az irányelveket. Rugalmas kereteket határoztunk meg, így minden terület ki tudja alakítani a számára ideális arányokat. A toborzási folyamat során a jelöltek mindig pozitívan értékelik, hogy van lehetőség otthoni munkavégzésre és ezen egyelőre nem is szeretnénk változtatni.

Ezzel szemben már egy ideje tart globális szinten a „vissza az irodába törekvés”, amelynek hatása kérdéses, hisz a kutatások szerint a rugalmasság és a munka-magánélet egyensúly a legfontosabb elköteleződési tényezők között vannak. A különböző generációk, vagy adott élethelyzetben lévők eltérő igényei és preferenciái méginkább láthatóvá váltak. Van, aki otthonról dolgozna többet, más inkább az irodai jelenlétet preferálja és ezek az eltérő egyéni igények nagyban befolyásolják mennyire érezzük magunkat elkötelezettnek. Felmerül a kérdés, hogy a munkahelyi identitás és lojalitás mennyire függ az irodában töltött időtől. Ha kevesebbszer járunk be, gyengül-e a kötődés vagy épp ellenkezőleg, jobban megbecsüljük a személyes találkozásokat és tudatosabban alakítjuk ki a kapcsolatainkat, igazítjuk a munkaszervezésünket?

A távoli munkavégzés lehetősége sokat tehet a vágyott rugalmasságért, de emellett az elköteleződésünket további fontos elemek is befolyásolják, amelyek szintén változnak az új munkamodellben.

Kapcsolatok és együttműködés

Hogyan tudunk megfelelően kapcsolódni, kommunikálni, ha nem, vagy csak ritkán találkozunk személyesen?

Én a Covid lezárások közepén csatlakoztam a Trans-Sped-hez, így az első hónapokban alig néhány emberrel találkoztam személyesen. Magam is éreztem annak a nehézségét, ha valakivel csak telefonon vagy online tud az ember egyeztetni, megismerkedni. A betanulás és beillesztés időszakában nagyon fontos, hogy kialakuljanak azok az informális kapcsolatok, amelyek révén könnyebben tudnak segítséget kérni az új kollégák, jobban megismerhetik a szervezet kultúráját, szokásokat.  Ez persze nem csak az új belépők esetében fontos, hisz a kialakult kapcsolatainkat fenn is kell tudnunk tartani. Hajlamosak vagyunk emailben és az online megbeszéléseken a hatékonyság nevében célratörőbben és rövidebben kommunikálni, jóval kevesebb teret hagyva az informális kapcsolódásnak, de nagyobbat a félreértéseknek, elcsúszásoknak.

A hibrid munkavégzés hatással van a csapatdinamikára is, mert kevesebb lehetőség nyílik a spontán ötletelésre és rövid informális beszélgetésekre, például az ebéd közbeni gyors egyeztetésre. Ráadásul a nonverbális jelek (arcjáték, testbeszéd) hiánya miatt könnyebben félreérthetjük egymást mert nem biztos, hogy érzékeljük, ha valaki viccelődni próbál. A saját csapatomban előre megbeszéljük, hogy ki mikor lesz az irodában és mindenki igyekszik ehhez igazítani a napirendjét. Ilyenkor találunk időt egy közös ebédre, kötetlen beszélgetésre vagy épp tervezetten „workshopolunk” a területi céljainkról. Sokat számít, hogy élőben is látjuk a másik reakcióit és gördülékenyebb, hatékonyabb a munka, ha több a tér a tisztázó kérdésekre és közös ötletelésre.

Vezetés és kommunikáció

A vezetők a szervezeti kultúra építésében, alakításában és közvetítésében kulcsszerepet játszanak. A helyzet mindenki számára kihívást jelent, mégis a vezetőknek kell új stratégiákat alkalmazniuk, a hatékony kommunikációhoz, a csapatkohézió megőrzéséhez és az elköteleződés fenntartásához. Ügyelniük kell például, hogy ne alakuljon ki kettős mérce a csapatban a többet vagy a kevesebbet az irodában tartózkodó kollégákkal szemben (közelségi torzítás). Észre kell venniük a felszín alatt húzódó problémákat és konfliktusokat, amelyek a személyes jelenlét esetén könnyebben láthatóak.  Szintén nagyon fontos, hogy a visszajelzés és a teljesítményértékelés konzisztens módon történjen, mivel ritkább a személyes kapcsolódás, a kollégák munkájára is kevésbé látni rá. Meg kell találniuk azt az arany középutat, amikor a munka is jól megy és a munkavállaló is azt érzi, hogy a távoli munkavégzés adta lehetőségeket ki tudja használni, nő az autonómiája és valóban növekszik az elköteleződése. A Trans-Sped évek óta fektet a vezetők fejlesztésébe az éppen aktuális szervezeti fókuszoknak és üzleti prioritásoknak megfelelően. Különösen fontos szervezeti cél a vállaltnál minden vezetői szintet bevonni a fejlesztési programokba.

Technológiai eszközök, költségek és fenntarthatóság

Már a 2000-es évek óta rohamosan fejlődő technológia az egyik kulcsa, hogy a távoli munkavégzés mára ennyire elterjedt. A jó digitális és kollaborációs eszközök alkalmazása javítani tudja a kommunikációt és a hatékonyságot, míg megakadályozhatják az információvesztést. A munkáltatók a távoli munkavégzéssel irodaterületet és üzemeltetési költséget tudnak megtakarítani, alacsonyabb a bejárási költség és még a környezeti ártalom is csökken.

Mentális egészség és munka-magánélet egyensúly

A hibrid modellben könnyen elmosódhat a szakmai és személyes idő és tér, ami kiégéshez vezethet. Mivel nincs “szem előtt” az ember, az állandó rendelkezésre állás kényszere mindkét oldalon nyomást és feszültséget generál. Sok helyen olvasható, hogy egyes cégek, főként az USA-ban, ha meg is hagyják a home office-t, komoly megfigyelés alá vonják a kollégákat, ami az elköteleződésre és a teljesítményre is negatívan hat. Vitathatatlan, hogy az izoláció és magány érzése könnyebben kialakul a távolból - kutatások szerint a pandémia alatt 16%-kal csökkent a kapcsolati hálónk, amire a hibrid modell is hatással van.

Ezzel szemben, ha a munkavállalóknak nagyobb ráhatásuk van a munkakörnyezetükre, saját munkastílusuk szerint dolgozhatnak, rugalmasan oszthatják be munkaidejüket, csökken az ingázással töltött idő - az jelentősen javítani tudja a személyes jóllétet.  A hatékonyságra is pozitív hatást tud gyakorolni, hisz az egyén számára optimális munkakörnyezetben könnyebb a fókuszált munkavégzés vagyis a „flow-ba kerülés”.

Hogyan alakul ebben a helyzetben a vállalati kultúra?

Edgar Schein szervezetpszihológus szerint a vállalati kultúra nem csupán látható elemekből áll (értékek és szabályok) hanem mélyebb, tudattalan szinten is megjelenik. Leegyszerűsítve olyan közös alapfeltevések rendszere, amelyeket a szervezet a működése, a problémák megoldása során sajátít el, és ezek nagyban meghatározzák a munkavállalók viselkedését, és az egymás közti interakciókat. A vállalati kultúra a hibrid modell esetén is működik, de megváltozik a közvetítés módja - ha a vezetők és a szervezet nem tesznek tudatos lépéseket a kapcsolatok és a közös értékek fenntartására, a kultúra meggyengülhet, illetve a kollégák nehezebben tudnak kapcsolódni a vállalati vízióhoz. Éppen ezért a hibrid munkavégzés sikeressége nem csak technológiai vagy szervezési kérdés, hanem a kulturális alkalmazkodásé is, amely a vezetők és a munkavállalók közös felelőssége.

Érdemes megvizsgálni, hogy a vállalati értékek és normák a régi kultúrához kapcsolnak-e minket vagy lehetőséget nyújtanak egy új kultúra kialakulására, ami jobban illeszkedik az új munkamodellhez.

Azok a szervezetek vannak jó helyzetben, melyek képesek rugalmasan reagálni a változásokra például azzal, hogy az eredményekre helyezik a hangsúlyt a személyes jelenléttel szemben.

Összegzés

Vannak pozitív és negatív hatások, mégis a legfontosabb kérdés, hogy egy-egy szervezet hogyan tud alkalmazkodni az új helyzethez. Tudatosan változtat-e, támogatja-e a vezetőket, hogy ők továbbra is hatékonyan tudják vezetni a csapataikat?

Mostanra jól látszik, hogy ez a működés, hosszú távon alakítja a munka világát és az, hogy milyen hatást gyakorol egy-egy vállalat kultúrájára vagy a dolgozók elköteleződésére az esetenként eltérő.

Lesznek munkavállalók, akik a home office napok aránya szerint döntenek egy ajánlat elfogadásáról és olyanok, akik minden munkanapot az irodában töltenek. Lesznek vezetők, akik jól tudják működtetni a csapatukat a hibrid környezetben, míg mások számára ez nagy kihívást jelent. Lesznek szervezetek, amelyek igazítják a működésüket vagy a kultúrájukat az új modellhez és lesznek, akik úgy döntenek, hogy visszarendelik a kollégákat az irodába és a „régi” értékek és szabályok mentén működnek tovább.

Meglátásom szerint, hosszú távon, ha megfelelően kezeljük, célirányos vezetőfejlesztést alkalmazunk, erősítjük a belső kommunikációt, megteremtjük a személyes és online kapcsolódási lehetőségeket, ahol a céges értékeket is kellőképp hangsúlyozzuk, akkor a hibrid munkavégzési modell növelheti az elkötelezettséget, miközben a kultúra is megőrizhető tudatos akciókkal.

Amennyiben nem kezeljük tudatosan, akkor a kapcsolatok lazulhatnak, csökkenhet az elkötelezettség, és a vállalati kultúra az egyéni megélések szerint eltérővé válhat csökkentve a stratégiai célok megvalósulásának lehetőségét és az értékek közös megértését, megélését.

Kérdésem Magyar Melindának, a Veolia Water Technogies&Solutions Szervezetfejlesztési szakértőjének szól: 

Üvegplafon a ma munkavállalójának – még mindig van vele dolgunk?

Nyitóképen Trencséni Zita