Nem mindenki vezető, aki annak látszik...(és bizony fejétől bűzlik a hal)

Az egyetemes közvélekedés szerint

• a vezetői pozik magasabb fizetési kategóriát jelentek; méregdrága mobiltelefon-, szélessávú streaming- (az üzleti tartalmak elérhetősége végett, persze…), akár még vállalati autójuttatás (korlátlan üzemanyag-fogyasztással), sőt fix prémium is jár(hat) hozzájuk; plusz megszabadít(hat)nak a sokkollégás open-iroda „intimitásától”, valamint a szigorúan kötött, rugalmatlan munkavégzés kötelékeitől;
• meg aztán, minél magasabban van az a vezetői bőrfotel, annál kevesebbet kell gürizni ugyebár, hiszen azér’ a sok beosztott dolgozó, hogy teljesítse a főnök kívánalmait, és/vagy mély elkötelezettségtől hajtva, önállóan (a főni támogatásától megtáltosodva, naná) végezze a munkáját;
• és persze ott a felsőbb kasztba történő belépéssel automatikusan megjelenő kiemelt presztízs, méltánylás, tekintély, tisztelet is!

Na igen, csak aztán amikor a vezetői karrieristákat eléri a végzetük, és megtörténik a kinevezés, illetve annak általuk történő elfogadása, előbb-utóbb jön a nem várt meglepetés nemcsak a beosztottak, hanem a kinevezettek és a kinevezők számára egyaránt:

• a Gallup közvélemény-kutató intézet már egy 2017-es globális felmérésében azt találta, hogy a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalók 85 százaléka nem-elkötelezett a munkája iránt, amely nem kis részben abból adódik, hogy a dolgozók egyszerűen utálják a közvetlen főnöküket (és ugyebár mindenkinek van közvetlen főnöke, még a legmagasabb létrafokokon állóknak is), sokkal jobban, mint ahogy az őket foglalkoztató céget vagy szervezetet gyűlölik;
• a Big Office Day 2019-es felmérése meg arra mutatott rá, hogy a munkavállalók több mint fele (53 százaléka) akár a fizetésének egy részéről is lemondana egy jobb főnökért, 1 százalékuk egyenesen a keresete több mint 15 százalékát is feláldozná ezért;
• az Oracle és a Workplace Intelligence 2020-as, 11 ország, több mint 12 000 munkavállalóját érintő kutatási eredményeiből meg az is kiderült, hogy a robotolók 68 százaléka szívesebben beszél(ne) a munkahelyi problémáiról, szorongásairól, stresszfaktorairól egy robottal, mintsem a főnökével, 80 százalékuk arra is nyitott, hogy egy algoritmus legyen a tanácsadója a közvetlen vezetője helyett – márpedig ez, mostanság, a mesterséges intelligencia erőteljes nyomulásakor nem túl biztató hír…

Hol csúsznak el a dolgok?

De mi lehet ennek az oka? A HR-en belül egész iparág épült a kompetencia-alapú vezető-kiválasztásra, a vezető-fejlesztésre, a vezetői utánpótlás-nevelésre, a vezetői coachingra és mentoringra, akkor mégis mi a baj, hol csúsznak el a dolgok?

Nagyon úgy tűnik, hogy a vezetők – dolgozzanak a világ bármely pontján, bármely szervezet, bármely szintjén – egyszerűen nem szántak és szánnak elég figyelmet a beosztott munkatársaikra. A felüljáróink inkább arra vannak trenírozva és kiképezve, hogy a vállalati előírásokat, határozatokat, szabályozásokat, rendelkezéseket, utasításokat betartsák és betartassák, hogy rublikák százait töltessék ki, riportokat állíttassanak össze, meetingről meetingre rohangásszanak, üzleti prezentációkat tartsanak és persze maximális mértékig kizsákmányolják kihasználják a rendelkezésükre álló humán erőforrás kapacitásokat, folyamatosan fokozva a teljesítményelvárásokat (hát csoda, hogy felütötte a fejét a ’conscious unbossing’!?), mintsem a munkavállalók bevonásával, rájuk való odafigyeléssel, a szervezet missziójáról, távlati céljairól, a célok eléréshez szükséges stratégiákról vagy épp a tevékenység fejlesztéséről, esetleg a kollégáik személyes vagy munkaközösségi problémáikról, észrevételeikről, fejlődési lehetőségeikről, rövid vagy távlati terveikről, a munkaközösségen belül együttműködés, szinergia, kommunikáció fejlesztéséről egyeztetnének velük.

Én a magam részéről határozattan azt gondolom, hogy annak érdekében, hogy a főnökök miatti munkavállalói elkötelezettség-/elégedettség-romlás, az önkéntes fluktuáció emelkedése, valamint a fiatal, tehetséges potenciális vezetők a szervezeti vezetéstől való elfordulása (megint: ’conscious unbossing’) megforduljon, mindenekelőtt a vezetéssel és a vezető-felkészítéssel kapcsolatos paradigmáinkat kell ledönteni, ami azt jelenti, hogy…

1. …különbséget kell tenni a tulajdon értéknövelésében érdekelt tulajdonos-vezetői, és a szervezet működtetésében-érdekelt szervezet-vezetői szerepek között, még a közepes-, kis-, és mikro-vállalkozásokban is! Ahol ez egyébként különösen problémás, hiszen nemcsak a tulajdonosi és vezetői szerepek gabalyodnak menthetetlenül össze, hanem ezen gordiuszi csomóhoz még a dolgos-szorgos operatív feladatellátó szerepek is szinte szétválaszthatatlanul belegabalyodnak;
2. …el kell fogadni, hogy a ’vezetés’ nem valamiféle jól megérdemelt jutalom, kiérdemelt kiváltság, és/vagy önbeteljesítő (ön)jóslat, hanem szakma. Így, mint minden szakmát, a vezetési-szervezési-irányítási feladatokat ellátó szakembereket is ki kell képezni, meg kell tanítani – beleértve gazdasági/gazdálkodási és szervezetszociológiai/munkapszichológiai ismereteket is –, fel kell készíteni erre a hivatásra, és gyakorlati tapasztalatokat kell szereztetni velük, mert nem a vezetővé válás (a vezetői pozíció betöltése), hanem a jó, sőt kiváló vezetővé válás (vezetői feladatellátás) az alapvető cél: „ha tetteid másokat arra inspirálnak, hogy többet álmodjanak, többet tanuljanak, többet tegyenek és többek legyenek, akkor vagy vezető” (John Quincy Adams);
3. …elöljárónak, és nem felüljárónak kell lenni! Talán az öltöny-nyakkendő/blúz-szoknya kombó, vagy a sportzakó/kiskosztüm, esetleg a fényesre suvikszolt cipő teszi, de a szervezeti vezetők jó része a kinevezésének pillanatától vertikálisan felülemelkedik, és eltávolodik a beosztottjai alkotta népes csapatától, (munka)közösségétől. Amíg azonban vissza nem talál a horizontális-közösségi célkijelölő, irányt-mutató, irányban-tartó, szinergia-teremtő, ösztönző elöljárói szerepéhez (öltönyben/kiskosztümben vagy anélkül), addig hiú ábránd marad a (munka)közösség „humán” problémáinak feltárása, kezelése, megoldása a közép- vagy hosszú-távú üzleti célok sikeres és eredményes elérése érdekében: „a jó vezető mindig azt mondja, utánam, sosem azt, hogy előre! Ha az ember vezető, akkor ő az, akire a többiek számítanak, ezért neki mindig tovább kell mennie!” (Sir Ernest Shackleton);
4. … a munkában töltött időalapú bértáblákhoz hasonlóan a piramisszerű bérlétrát is meg kéne már haladnunk: nem  a legmagasabb lépcsőfokon való álldogálás, vagy az abba a lépcsőfokba történő görcsös kapaszkodás, hanem a legmagasabb hozzáadott érték kell, hogy a legmagasabb fizetési kategóriába essen. Csak egy szemléltető költői kérdés a könnyebb megértés érdekében: mondjuk, egy AI-fejlesztéssel foglalkozó munkaközösség esetén, legyen az egy start-up vagy nagyobbacska vállalkozás, melyik kollégát érdemes a legjobban megfizetni, a fejlesztők koordinálásáért felelős vezetőt, vagy magát a szoftvert író munkatársa(ka)t, hm?

… és végül, de nem utolsó sorban, a tradicionális vezetői kompetenciák alkotta kánonba, mint a döntési képesség, probléma-megoldási készség, felelősségvállalási hajlandóság, feladat-delegálási rátermettség, munkaszervezési alkalmasság, időgazdálkodási tehetség, meg az ezekhez hasonlók, amelyekre a legtöbb vezetőkiválasztó, vagy -fejlesztő lő, be kell helyezni olyan atipikus kompetenciákat is, mint mondjuk a vezetői bátorság: "A bátorság az egyenrangú erények sorában az első: ez transzcendens erény. Az összes többi erény előfeltétele. Mert bátorság nélkül egyetlen vezető sem lehet következetes, hiteles, igazságos, nagylelkű, barátságos, szívélyes vagy karizmatikus. A vezetői kiállás (bátorság) abban áll, hogy a vezető valamely cselekedetével vagy megnyilvánulásával kockára teszi a jó hírét, a pozícióját, az egzisztenciáját. Végső soron az egész életét." (Feldmár András).

De még a vezetéssel és a vezető-felkészítéssel kapcsolatos paradigmaváltás szorgalmazása előtt, fel kell tennünk egy nagyon fontos kérdést magunknak is: vajon, mi, a vezető-kiválasztásban, vezető-fejlesztésben, vezetői utánpótlás-biztosításban (is) érdekelt HR szakemberek, vajon át tudjuk-e lépni a saját szakmai korlátainkat és szervezeti-strukturális kereteinket, hogy a vezetők ne csak úgy kineveződjenek, hanem, ha szabad így fogalmazni, természetesen úton kiválasztódjanak – akár velünk, akár nélkülünk.

Nyitókép: Pixabay