A tehetségmenedzsment programok buktatói

Egyes szakemberek szerint a nehéz gazdasági körülmények miatt még inkább reflektorfénybe kerültek a tehetségek és a rájuk épülő programok. A DGS Global Research tanácsadócég által végzett Képzési Benchmark Felmérésből is az derül ki, hogy a cégek többsége küzd a kulcsemberek megtartásával, motivációjával. Sokuk szerint a megoldás a teljesítménymenedzsment, a szervezeti kultúra átalakítása, a lojalitás növelése, amit karrierprogramokkal próbálnak erősíteni. A tanácsadócég szakértői ugyanakkor az idei évben többször szembesültek azzal, hogy a tenni akarás és a jó szándék dacára a tehetségmenedzsment, illetve a különböző programok nem érik el a kívánt hatást, nem épülnek be a vállalati kultúrába. Emellett - a recesszió miatt - sok helyütt a már működő rendszerek fenntartása is megkérdőjeleződött.

A felmérésben részt vevő 812 válaszadó jelentős része a szervezeti hatékonyság javításának lehetőségét a vezetési képességek fejlesztésében látja. Ez nem véletlen, hiszen a gazdasági válságból való kilábalás kulcsa a vezetők kezében van. A felkészült, elkötelezett, hatékony vezetők képesek csak munkatársaikat maguk mellé állítani, s a vállalkozás érdekeinek megfelelően mozgósítani. A recesszió leküzdése érdekében jövőre a cégek 70 százaléka tervezi középvezetőinek a fejlesztését, s a vezetőképzés került a vállalati képzések toplistájának élére.

Nem mindig érnek célt a fejlesztési programok

Érdemes alaposan végiggondolnia a vállalatnak és a HR-nek, hogy megéri-e elküldeni a tehetségeket, hiszen hatalmas értékük van, a fejlesztésükről, képzésükről nem is beszélve. Az ésszerű büdzsé megtervezésénél a HR felelőssége is felmerül. A DGS kutatásából kiderül, hogy a cégek felénél nem ért célt a fejlesztési program. Szakemberek szerint ennek sokszor az az oka, hogy nincs is cél. Érdemes azonban azt is hozzátenni, hogy a cégek felénél javult a dolgozói munkateljesítmény a programok által, ugyanakkor 22 százalékuk egyáltalán nem foglalkozott a programok kimenetelével - hangzott el a közelmúltban megtartott Tehetségmenedzsment Konferencián, ahol a hazai és külföldi vállalkozások képviselői is bemutatták, hogyan motiválnak válságban, miként fejlesztik tehetséges dolgozóikat.

Fontos a tehetség beazonosítása

Dr. Komor Levente, a Szent István Egyetem GTK Emberi Erőforrások és Kommunikáció Intézet igazgatója szerint mindenki tehetséges, aki működő aggyal rendelkezik. Sums István, a Magyar Posta humán erőforrás- fejlesztési igazgatója viszont úgy véli, a tehetség az, aki eltér az átlagostól, kreatív, nyitott, fejleszthető, megfelelően motivált. Rajczi-Juhász Miklós, a Synergon HR igazgatója pedig úgy véli, az ő cégüknél mindenki tehetséges, nem kell szelektálniuk, mivel a három évvel ezelőtti létszám (400 fő) 280 főre apadt, így kizárólag a legjobbak maradtak benn.

Tehetségmenedzsment programok: előnyök, hátrányok

Azt is több HR szakember megfogalmazta, hogy a tehetségmenedzsment programok célcsoportja ne a vezetői réteg legyen, hanem azok, akik még nem kaptak lehetőséget a bizonyításra. A Magyar Postánál is kifejezetten a tehetségek beazonosítására, fejlesztésére fókuszálnak. A cég ifjú tehetsége, Németh István elmondta, hogy a kétéves program első évében a szakmai ismereteket sajátítják el a dolgozók, s a második évben történik az egyéni elvárásokra épülő fejlesztés. A postánál komplex programot alakítottak ki, amelynek a szervezetfejlesztés és egyéni fejlesztési szakasz is része, ehhez ad támogatást a vállalat.

A MOL Csoportnál négy éve létezik tehetségmenedzsment, akkor realizálták a szükségességét. - Van tehetségmenedzsment, akkor is, ha a HR nem fogja össze - gondolták sokáig a cégnél. A Mol-nál a szervezetfejlesztés, csoportos és egyéni fejlesztés az egész csoport szintjén valósul meg. A Magyar Telekomnál is többszintű karriermenedzsment program működik: középpontjában a gyakornokok, a dolgozók fejlesztése, és a nagy tudású munkavállalók megőrzése, értékelése áll. A programot a teljesítményértékeléshez kapcsolták, ami hatalmas munkát jelentett.

Probléma a tehetségek megfelelő kezelése

A Magyar Telekomnak a géniuszok értelmezésében, kategorizálásában, a különböző területek tehetségeinek kikiáltott dolgozók közötti konfliktus kezelésében kell még fejlődnie. Az is tanulsággal szolgált a vállalatnak, hogy a menedzsereknek fejlesztő jelleggel kell kezelniük az alsó kategóriákba került dolgozókat.

Szintén a vezetők felelősségét hozta fel a posta HR vezetője is. Sum István szerint kétségtelen, hogy a program sikeres kimenetele nagyban múlik a menedzserek együttműködésén. Úgy véli, hibás az a hozzáállás, hogy a vezető végrehajtandó feladatként kezeli a programot és nem támogatja a fejlődni kívánó kollégát, nem ad megfelelő feladatot. A postánál a szervezet méretéből kifolyólag nehézkes a géniuszok utógondozása is.

A Mol szintén a felső vezetői támogatást emelte ki fejlesztendő területként a tehetségmenedzsment kapcsán. Ők úgy vélik, azokkal a géniuszokkal is foglalkozni kell, akik a létszámkövetelmények miatt nem tudtak bekerülni a programba. Megfogalmazódott, hogy a tehetségmenedzsmentben az anonimitás is fontos lenne. Tehát a tehetségek beazonosítása és megfelelő kezelése kulcsfontosságú.

Honnan jön a tehetség?

Legtöbbször a közvetlen vezetőn múlik, ki kerülhet be a tehetségmenedzsment programba. A kiválasztott géniuszok ezután Assessment Centeren (AC) vesznek részt. Így szűkítik le a kört. Az Erste Bank is így tesz. Bárdos Andrea HR vezető hozzátette: a bankcsoportnál a géniusz személyisége is meghatározó. Több személyiségtesztet is kitöltetnek velük, de prezentációt is kell tartaniuk a jelölteknek. A bankcsoport a vezetői utánpótlást elkülöníti a tehetségmenedzsmenttől. A Bosch-nál főként pályakezdőkre alakították ki a programot: a kétéves folyamat során a legalább két idegen nyelvet beszélő diplomás fiataloknak a szakmai tudásuk mellett a kompetenciáit is vizsgálják, fejlesztik. Náluk is át kell esni egy AC-n és egy interjún. Évente két-három fő kerülhet be a programba - mondta Mezőközy András HR-vezető. Ezzel oldják meg a jövő vezetőinek utánpótlását.

A Synergonnál nincs külön program, az agyelszívás ellen folyamatosan képzéssel, száz százalékos bónusszal küzdenek. A bónusznál nem a kompetenciamérések, hanem a teljesítmény a mérvadó. Az ELMŰ-nél is a vezetők választják ki a tehetségeket kétévente, itt nem a végzettség és az életkor a meghatározó, hanem az, hogy a vezető lát-e bennük valami kiemelkedőt.

Válság: van idő, energia, pénz a tehetségmenedzsmentre?

Dr. Mezőközy András úgy véli, kell hogy legyen. De a tehetség vonzásán vagy megtartásán, motiválásán van-e most a hangsúly? - kapták a körkérdést a cégek. A Boschnál elsődleges a tehetségek vonzása. Az Erste HR menedzsere is úgy fogalmazott: most van igazán szükség a tehetségekre. Bíznak a szakemberek fejlesztésében, igyekeznek a lojális dolgozókat megtartani, hogy legyen kire támaszkodni a jövőben, de az új géniuszok beszívása is céljuk. Az ELMŰ-nél is mindkettő fontos. Bár ők nem kényszerültek létszámcsökkentésre a válság miatt, de megnövekedett munkára nem tudnak plusz munkaerőt felvenni, így a hatékonyság még inkább prioritásként szerepel - fejtette ki a cég személyügyi főmunkatársa. A Synergonnál pedig nem változik a HR politika, a spórolás, a keretek ésszerű elköltése a jövőbeni feladat.

Mi öli meg és mi élteti a tehetséggondozó programot?

Nem lesz sikere a tehetséggondozásnak, ha belefásultak a munkatársak, miután a programnak nem volt értelme, nem tesz jót a rossz kommunikáció, valamint az sem, ha rossz embereket választottunk ki, illetve ha nincs igény a tehetségmenedzsmentre - sorolták a szakemberek.

Ellenben a józan paraszti ész, a dolgozók ismerete, a megfelelő emberek kiválasztása, és ha van igény a tehetséggondozásra, ezek mind életre keltik a programot.

Előttem az utódom: tehetségmenedzsment a HR-ben?

Dr. Vecsenyi János, a Budapest Bank képzési és tudásmenedzsment vezetője és Barcza Ilona, a bank HR menedzsere sajátos helyzetbe került. Náluk az a szokatlan helyzet állt elő, hogy a kinevelt tehetség váltja a tapasztalt szakembert. Vecsenyi János ugyanis december elsején átadja a stafétabotot Ilonának. Az előzmények azonban nem elhanyagolhatóak, hiszen a BB képzési és tudásmenedzsment vezetője a múltban a CEU jogelődjénél dolgozott egyetemi tanárként, amikor egy fajvadász megkereste egy állásajánlattal. A szakember első körben nem állt kötélnek, azonban a fejvadász meggyőzte, így mégis elvállalta az állást. A fejvadászt Barcza Ilonának hívták, aki végül Vecsenyi János kollégája, majd az utódja lett. Így Ilona két munkakört fog ellátni, náluk így hatott a válság a HR-re.

Tehetségek magtartása a Budapest Banknál

Barcza Ilonát mindig a munka tartalma érdekelte, többször váltott munkakört. Volt HR generalista több üzleti területen, HR tanácsadó, részt vett külföldi rotációs programom és jobbnál jobb tréningprogramokban. A HR vezető két ízben részmunkaidős lehetőséget is választott. És ami nem elhanyagolható tényező, hogy fél évig helyettesítette főnökét rendes munkájának ellátása mellett, így rengeteg tapasztaltra tett szert.

Vecsenyi János úgy gondolja, mindenkit mással lehet motiválni: valakit szabadidővel, nemzetközi rotációval, pénzzel, státusszal, vagy éppen horizontális mozgással, új és érdekesebb feladatokkal. - A sorsod a kezedben van, élj vele! - javasolta a szakember hozzátéve: ha a munkavállalónak van ambíciója, akkor jelezze azt a vezetőnek, hiszen a kommunikáción sok múlik.