Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 8 éve

Aki kérdez: Galambos László

- Sokan foglalkoznak a szervezeti kultúraváltás gondolatával. Az Ön irányításával és tanácsadói közreműködéssel végigfutott egy több mint három éves ilyen folyamat. Tapasztalatai szerint mi kell ahhoz, hogy valódi eredmények szülessenek, és hogyan tudják ezt Önök lemérni?

A MOL Nyrt. Finomítás üzletágában 2008 közepén indult a "Finomítás Jövőkép" szervezeti kultúraváltási program. A több mint három éves program 2012 elején fejeződött be, amikor is értékeltük a 2008-ban megfogalmazott Jövőképünk célkitűzéseinek teljesülését, az elért eredményeket.

A Finomítás szervezetben több mint 1200 munkatárs dolgozik, három magyarországi telephelyen: Százhalombattán, Tiszaújvárosban és Zalaegerszegen. A létszámból kb. 900 fő fizikai munkavállaló, akik műszakos, folyamatos munkarendben dolgoznak a finomítók üzemeiben. A többiek főként műszaki munkakörökben dolgozó mérnökök, technikusok, akik a termelést támogató szakterületeken (Technológia, Karbantartás, Energiagazdálkodás, stb.) végzik tevékenységüket.

A Finomítás munkáját különböző vállalaton belüli szervezetek támogatják, velük szoros együttműködésben végezzük napi tevékenységüket (Pénzügyi szervezetek, Humán szervezet, Beruházás, Beszerzés, Kutatás-Fejlesztés, stb.)

A Jövőkép program célja

A legfontosabb kérdés, amit egy vezetőknek meg kell válaszolnia, mielőtt egy ilyen nagy jelentőségű és bonyolult programot elindít az, hogy miért van szükség a változásra? Miért nem megfelelő a meglévő szervezeti kultúra, működés? 2008-ban a MOL Nyrt. és ezen belül a Finomítás előtt álló legfontosabb kihívások, a működésünket leginkább terhelő problémák a következők voltak:

Az nemzetközi iparági verseny kiélezettsége, ami a piaci szereplőktől a siker érdekében megköveteli a változásokhoz való folyamatos alkalmazkodást, a működési hatékonyság állandó fejlesztését.

A MOL Nyrt. regionális terjeszkedése a közép-kelet-európai térségben, amelynek keretében új finomítók kerültek a vállalat irányítása alá Olaszországban és Horvátországban, a meglévő szlovákiai és magyar finomítók mellett. A finomítók számának növekedésével elengedhetetlen volt az integrált, egységes, egymást támogató működés kialakítása.

Szükségessé vált a vállalati stratégiai célkitűzések lebontása, konkrét megjelenítése a Finomítás szervezet működésében, annak érdekében, hogy minden vezetőnk, munkatársunk tisztában legyen saját tevékenysége értékével és azzal, hogy az hogyan járul hozzá a szervezeti, vállalati célok eléréséhez.

A szervezeten belüli szinergiák kihasználásához le kellett bontani az egyes osztályokat, üzemeket, embereket elválasztó "falakat", új szintre kellett emelni a szervezeten belüli együttműködési formákat, kezdeményezőkészséget, aktivitást.

A Finomítás vezetése a külső- és belső körülményeket elemezve úgy döntött, hogy a fenti kihívásoknak való megfeleléshez egy átfogó, kultúraváltási folyamatra van szükség, amelynek alapvető célja "olyan nyitott, innovatív, együttműködésre alapuló szervezeti kultúra megteremtése, amelyben munkatársainak elégedettsége és tenni akarása garantálja, hogy vállalati célkitűzéseinket elérjük, vevőink igényeit kielégítjük".

A módszer

A Finomítás Jövőkép program megtervezésében és megvalósításában a Concordia Kft. volt segítségünkre. Első lépésben a Finomítás dolgozói egy átfogó kérdőívben értékelték a szervezet aktuális állapotát, majd ezen kérdőívek eredményeinek elemzése után készítettük el a Finomítás Jövőképét, amely a szervezet legfontosabb értékeit, működésének elveit, céljait tartalmazta.

A Jövőkép alapváltozatát a menedzsment csapat alkotta meg, ezt pontosítottuk, módosítottuk tovább egy több mint 100 fős műhelymunkán, ahol a Finomítás minden szervezeti egysége és hierarchiájának minden szintje képviseltette magát.

Az itt elfogadott Jövőképet azután több tucat különböző méretű és összetételű workshopon, megbeszélésen, fórumon ismertettük meg az összes dolgozóval. A Jövőkép megismerése után a munkavállalók, vezetők minden szintjét bevonva határoztuk meg azokat a feladatokat, akciókat, amelyeket a 2011 végére elérendő működési mód, célok eléréséhez szükségesnek tartottuk.

A három éves folyamat során több alkalommal visszamértük az eltelt időszakokban elért eredményeket, és azok értékelése után jelölték ki az egyes szervezetek a továbbfejlesztendő területeket és újabb akciókat.

A Jövőkép tartalma

A Finomítás Jövőképe 7 fő fejezetben foglalta össze legfontosabb értékeinket, céljainkat. Ezek a következők voltak:

1. A vevőinkkel, termékeinkkel kapcsolatos céljaink
2. A szervezet fejlődésével, növekedésével kapcsolatos elvárások
3. Szervezeti működésünk alapvető jellemzői
4. A munkatársakkal való együttműködés normái
5. Vezetési elveink, céljaink
6. A biztonságos, környezettudatos működéshez kapcsolódó célok, elvárások
7. A vállalati és külső környezettel való kapcsolattartás elvei

A Jövőképben, jellegéből és céljaiból adódóan, főként a szervezeti kultúrára, működésre vonatkozó "szoft" célok, elvek, értékek kerültek megfogalmazásra, és nem számszerűsíthető, mérhető eredményelvárások, kulcsteljesítmény mutatók, ezért az elért eredmények mérése és főként számszerűsítése, nem egyszerű dolog. De műszaki szakemberekként, mérnökökként nem elégedtünk meg a "szubjektív", egyéni érzéseken, értelmezéseken alapuló értékeléssel, erről szól a következő fejezet.

Eredményeink

Az eredmények mérésének legfontosabb formái a több alkalommal elvégzett kérdőíves visszamérések voltak. A 2008 tavaszán kitöltött "Egészséges szervezet" kérdőívet 2009 őszén értékeltük újra (több mint 1000 fő Finomítás dolgozó jelzett vissza). A 2008 ősszel megalkotott Jövőképben leírt célokat, megállapításokat az alapállapot felvételén kívül 2010 tavaszán és 2012 februárban mértük, értékeltük egy-egy kb. 100 fős nagycsoportos műhelymunka keretében.

A Jövőkép 83 állítást, célkitűzést tartalmaz, a 2008-ban és 2012-ben kitöltött kérdőívek alapján ezekben 96 százalékban pozitív változás következett be a Finomítás szervezetében. Természetesen a változások értéke az egyes állításoknál eltérő nagyságú, de a legtöbb esetben jelentős pozitív elmozdulásról beszélhetünk.

Ugyancsak eltérő az értékelés az egyes szervezetek és hierarchia szintek szerint is, vannak olyan területek, szintek, ahol kevésbé érzik a pozitívumokat, több a kritikus hang, ez egy ekkora szervezetnél teljesen természetes. A részletes elemzések még folyamatban vannak.

A Jövőkép egyfajta "független" visszamérésének tekinthető a MOL Nyrt-nél vállalati szinten megvalósuló ún. "Dolgozói kerekasztal" kérdőív, amelyben két évente felmérjük a dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét. Mivel a Kerekasztal által vizsgált területek és a Finomítás Jövőkép által megcélzott területek teljes mértékben megfeleltethetők egymásnak, a Kerekasztal felmérés eredményei jól tükrözik a Jövőkép programban elért fejlődést is. A 2010. évi Kerekasztal felmérés kitöltési aránya a MOL Finomítás területén egyrészt kiemelkedően magas volt (82 százalék), ami az eredmények statisztikai megalapozottságát jelentősen növeli, másrészt a vizsgált 12 területből 8 esetében pozitív változást regisztrálhattunk, ami egybecseng a Jövőkép kérdőívek eredményeivel.

Finomítás szinten három területet emelnék ki, amelyekben 2008 óta egységesen a legnagyobb pozitív változást érzékelték (értékelték) a munkavállalók. Az első a biztonságos munkavégzés iránti elkötelezettség nagymértékű és egyértelmű növekedése, amit a Finomítás magas kockázatú tevékenysége miatt nem lehet eléggé kihangsúlyozni.

A második terület az üzleti szemlélet elmélyülése, tevékenységünk gazdasági, pénzügyi eredményességének, fontosságának felismerése a szervezet minden szintjén. A harmadik terület pedig a munkatársak, vezetők közötti viszonyok, együttműködés, információáramlás, kommunikáció jelentős javulása, ami elengedhetetlen feltétele a többi cél sikeres elérésének.

Ami a számszerűsíthetőséget illeti, az üzleti szemlélet erősödése egyértelműen megmutatkozik az üzleti tervek pontosságának növekedésében, a fegyelmezett költséggazdálkodásban. A Finomítás működési költségeinek változása az elmúlt években folyamatosan növekvő mértékben az infláció alatt maradt, amely a Jövőképben is megfogalmazott "gondos gazda" szemlélet egyértelmű bizonyítéka.

Különösen nagymértékű megtakarítást értünk el a Finomítás legnagyobb működési költségelemét jellemző energiafelhasználás és a szénhidrogén veszteség csökkentés területén. Természetesen ezen megtakarítások több egymást erősítő tényező együttes hatásaként jelentkeznek, de a menedzsment "konzervatív" becslése alapján a fenti típusú eredményekből három év alatt mintegy 1,2 milliárd forint megtakarítás "írható a Jövőkép programban megfogalmazott akciók számlájára".

A fenti pontosan mérhető és számszerűsíthető eredményeken túl, számos olyan terület van a Finomítás működésében, ahol a fejlődésnek még nagyobb mértékű hatása van, de ezek a folyamatok összetettsége miatt nagyon nehezen "forintosíthatók". A működésünket ismerő szakemberek számára viszont egyértelmű, hogy az üzemek rendelkezésre állásának növekedése, a nem tervezett leállások óraszámának csökkenése, vagy akár a nem-megfelelő minőségű keverések arányának csökkentése az előbbieknél nagyságrenddel nagyobb eredménynövekedést, költségcsökkentést jelent.

A siker kulcstényezői

A MOL Finomítás Jövőkép program egyértelműen sikeres volt, az elért eredmények alapján a menedzsment úgy döntött, hogy Jövőképünket aktualizáljuk, célunk immár a négy éves program során kialakított új szervezeti kultúra továbbfejlesztése, amelynek segítségével meg tudjuk valósítani 2014-ig szóló stratégiánkat.

Melyek voltak a program fő sikertényezői?

Az első és legfontosabb tényező a vezetői elkötelezettség és a menedzsment csapat egységes kiállása a program célkitűzései mellett. Nagyon fontos a dolgozók minél teljesebb körű bevonása, a célok megismertetése minden munkavállalóval és bevonásuk a fejlesztő akciók kezdeményezésébe, kidolgozásába. Azok az akciók bizonyultak a legsikeresebbnek, amelyeket a dolgozók maguk kezdeményeztek és nem "felülről lett kiosztva rájuk". Több fontos akciót alacsonyabb szintű szervezetnél kezdeményeztek és sikerük alapján terjesztettük ki azokat teljes Finomítás szintre.

Természetesen mint minden változásmenedzsment folyamatnál, nálunk is voltak kétkedők, közömbösek és minden bizonnyal meggyőzhetetlen ellenkezők is, ez egy ilyen nagy szervezetnél különösen elkerülhetetlen.

Ezért nagyon fontos már a folyamat elején felmérni a különböző csoportok érdekeit, véleményét és kiválasztani a sikeres megvalósításra legnagyobb hatással lévő szereplőket. Sajnos ez a mi esetünkben nem sikerült minden esetben, vagy csak megkésve, és ez időnként megnehezítette a szervezet alacsonyabb szintjén dolgozók hatékony bevonását. A legnehezebb feladatnak az alacsonyabb szinteken dolgozó munkatársak elérése, "megszólítása" bizonyult, a szervezet mérete, a szervezeti szintek száma és nem utolsósorban a fizikai dolgozók speciális (műszakos) munkarendje miatt.

Éppen ezért nem lehet eléggé hangsúlyozni a kommunikáció, az információk átadásának fontosságát, mint az egyik legfontosabb sikertényezőt. A sikeres és torzulásmentes információátadásban, kommunikációban kulcsszerepe van az alsóbb vezetői szinteknek, műszakvezetőknek.

A vezetői kommunikációban, az információk megosztásában, a Jövőképet mint egyfajta hivatkozási alapot, keretrendszert használtuk, az egyes intézkedéseket, akciókat, feladatokat mindig igyekeztük a Jövőkép kontextusában bemutatni. Végül, de nem utolsósorban az eredmények alapja a program következetes végrehajtása, az elhatározott feladatok, akciók nyomonkövetése, megvalósítása, indokolt esetben azok módosítása vagy akár törlése és az előrehaladás rendszeres értékelése volt.

KÉRDÉS:

Dr. Hancsók Jenő DSc. egyetemi tanártól, a Pannon Egyetem professzorától kérdezem: "Sok szó esik manapság a műszaki/mérnöki képzés fontosságáról és nehézségeiről. A MOL Nyrt. és a Pannon Egyetem között a mérnöki képzésekben több évre visszanyúló kapcsolat van. Mit gondol ennek eredményeiről és módszereiről?"



Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Aki kérdez: Deák Zsolt

HR Szubjektív rovatunkban Deák Zsolt, jungiánus coach kérdez, miután válaszolt Szőcs László, a Diageo budapesti szolgáltató központjának HR... Teljes cikk

Aki kérdez: Szőcs László

HR Szubjektív rovatunkban Szőcs László, a Diageo budapesti szolgáltató központjának HR igazgatója kérdez, miután válaszolt Kőszegi Boglárka, a BP... Teljes cikk

Aki kérdez: Kőszegi Boglárka

HR Szubjektív rovatunkban Kőszegi Boglárka, a BP GBS Európa és Afrika regionális HR vezetője kérdez, miután válaszolt Kulcsár Zoltán, a CIB Bank HR... Teljes cikk