Szerző: Filius Ágnes
Megjelent: 11 éve

Amikor interim HR-es alapozza meg a sikert

Válság-, illetve projektmenedzser, vagy konkrét feladatra szerződött speciális tudású vezető az, aki interim menedzseri feladatra szerződik. Ami közös a bármely szakterületről érkező szakemberek feladatkörében, hogy nincs betanulási idő, azonnal kell magas szakmai színvonalú hozzájárulást adni egy számukra addig ismeretlen szervezetben.

Ha egy vállalatnak nincs éppen allokálható saját menedzsment erőforrása és ezzel együtt szakmai tudása egy projekt végrehajtására, akkor alkalmazhat interim vezetőt a helyzet gyors és rugalmas kezelésére. Az interim mindig határozott időtartamra szerződik, de szerepe lényegesen több mint a puszta helyettesítés. A tapasztalataiból szerzett szaktudását hozza és menedzsment képességeket alkalmaz egy adott megbízás sikeres végrehajtásában.

"A feladat karakterétől függően merülhetnek fel nehézségek a szervezet különböző szintjein való kommunikációban, mert egy számukra eddig ismeretlen személy azonnali beavatkozásait kell megtapasztalniuk olyan munkatársaknak és vezetőknek, akik lehet, hogy már évek óta dolgoznak a vállalatnál. Nem is a beosztottakkal nehéz a kommunikáció, hiszen ők a napi szakmai kapcsolat miatt gyorsan átérzik, hogy mindent megteszek azért, hogy ne sérüljenek az érdekeik azzal, hogy csak "átmeneti" a jelenlétem cégnél. Gyakran nagyobb kihívást jelent, hogy a társosztályok vezetőivel elfogadtassuk magunkat" - mondta a TESK HR Café rendezvényén az interim HR feladatkörrel kapcsolatos esettanulmányok bemutatásakor az immár hét éve, különböző vállalati kultúrákban tapasztalatot szerzett interim menedzser, Keeler Edina.

Bírni kell a munkacsúcsot és a hullámvölgyet

Az interim menedzser - bármely szakterületen is dolgozik-, hasonló személyiségjegyekkel bír. Szereti és jól bírja a változatosságot, és a korábbi értékes vállalati tapasztalatai segítségével képes döntéseket hozni akkor is, ha nem áll rendelkezésére minden információ egy-egy nehezebb helyzetben. A tanácsadói munkához képest annyiban mindenképpen más az interim feladata, hogy míg sok esetben a tanácsadó visszajár a céghez, és más-más szolgáltatást ajánl ki a portfóliójából, addig az interim menedzser ehhez képest sokkal rövidebb, de annál intenzívebb időszakot tölt el a vállalatnál.

Interimként gyorsan, sokat kell dolgozni, majd pár hónap után a kialakuló kötődést el kell vágni, a céget el kell engedni, az ott dolgozókkal nem feltétlen kell tartani a kapcsolatot, mert a sikeres interim munka eredménye az, ha utána nincsen szükség már az interim menedzser segítségére. Egy megbízás után ritkán jön közvetlenül a másik, és lehet, hogy az intenzív időszakot egy nyugalmas, sőt, sokszor túlságosan is nyugalmas, csöndes időszak váltja. "El kell tudnia viselni az interimnek ezt a szélsőséges munkaterhelési eloszlást"- állapította meg a szakember.

Más fórumokon hallottuk, hogy sok esetben a kollégák irigysége megakadályozhatja az interim munka sikerét. Keeler Edina ezt eddig úgy kezelte, hogy folyamatosan tudatosította mindenkiben a megbízói vállalatoknál, hogy ő csupán adott feladatra, adott időszakra jött, és ez idő alatt a lehető legnagyobb odaadással fordult a munka és a kollégák felé. "Az alázat segíti leginkább a munkámat. Ez alatt azt értem, hogy az én feladatom az, hogy sikeressé tegyem azt, aki véglegesen ott marad a vállalatnál azzal a feladattal, amit én egy időszak alatt megalapozok. Tehát soha nem a saját sikerem lebeg a szemem előtt, hanem annak a kollégának a jövőbeli sikere, aki majd átveszi tőlem a működtetést" - mondja az interim menedzser. Emellett még nagyon jó, gyors helyzet-felismerési képesség, és kifinomult diplomáciai érzékre is szüksége van a sikeres interimnek.

Fejvadászat a határon

2010 nyarán Keeler Edina, a svájci székhelyű Givaudan AG magyarországi zöldmezős beruházásának a szervezésén kezdett el dolgozni. Az ízesítőanyagokat gyártó cég Makón tervezte legújabb termelőüzemét létrehozni. Mivel gyártóbázissal korábban nem rendelkezett a cég Magyarországon és a nagy élelmiszergyártók alapanyagként használják a Givaudan termékeit, nem alakulhatott ki erős munkáltatói márkája idehaza a vállalatnak. 2008-ban - a költséghatékonyság mellett - azért döntött a menedzsment úgy, hogy Magyarországon belül Makót választja célállomásként, mert ott az élelmiszeripar jelentős hagyományokkal rendelkezik, az M43-as autópályának köszönhetően jó a település infrastruktúrája. Másrészt a Szegedi Tudományegyetem élelmiszeripari karán biztosítva látták az utánpótlás nevelését is.

Két évvel ezelőtt azért keresték meg Keeler Edinát, hogy támogassa a kiválasztási folyamatot. Az interim szakemberre bízták a jelöltekkel való tárgyalást, a kiválasztási folyamat teljeskörű irányítását. A magyar szakember egy nap alatt kapta meg a tennivalók listáját, és másnap már ő hívta fel a mátrix-szervezetben dolgozó vezetőket, mint kapcsolattartó. Keeler Edina szerint nem okozott nagy nehézséget kiúszni a mélyvízből, mert óriási segítséget nyújtott neki a Givaudan nyitott, elfogadó, és támogató szellemiségű vállalati kultúrája.

Három hét után, a sikert látva még két hónappal hosszabbították meg a szakember megbízását. Ebben az időszakban érkezett Szarvas Gabriella, mint állandó HR vezető is a csapathoz és egy hónapot együtt dolgozva sikeresen át tudta venni a folyamatokat az interim szakembertől.

A gyár felépült, a sós ízesítőanyagok gyártását a legkorszerűbb technológián alapuló, automatizált gépsorok végzik. A gépeket üzemeltető operátoroknak kiválasztásuk során magas szintű elvárásoknak kell megfelelniük. Szarvas Gabriella például a vállalat egyik elvárásaként fogalmazta meg a higiéniás feltételek közt a teljes dohányzási tilalmat is. Csak ezeknek a szigorú elvárásoknak megfelelve tudják folyamatosan magas szinten tartani a termékek hagyományos svájci minőségét. "Nem könnyű Makón ezt a szakembergárdát kiválasztani, és nagyon sokat teszünk azért, hogy megtartsuk őket. Ennek az alapjait pedig Edina fektette le nálunk" - támasztotta alá az interim szavait a HR vezető.

Betartás helyett összetartás

Az interim vezető akkor sikeres, ha megfelelően előkészíti a terepet az utána visszajövő, vagy frissen érkező HR vezető számára. Keeler Edina úgy látja, hogy minél inkább érzékelteti saját szerepének ideiglenességét, és felkészíti munkatársaikat az "igazi" főnök érkezésére, annál jobban végzi a munkáját. Az interim menedzsernek soha nem lehet az a célja, hogy maradjon a feladat teljesítését követően. Ha lejár a mandátuma, akkor távoznia kell és az a munkája sikerét mutatja, ha ezután nincsen már szükség a jelenlétére. A Givaudan esetében is így történt, azonban a makói projekt sikeres lezárását követően, az interim szakember ügyes kapcsolatépítési- és menedzseri képességeinek elismeréseként egy újabb megbízást kapott a Givaudan vezetőitől.

Az európai pénzügyi folyamatok migrációja Budapestre

A jó együttműködésnek köszönhetően kereste meg a makói projekt során a Givaudan projektirányítási vezetője Keeler Edinát azzal a kéréssel, hogy mérje fel a hazai shared service center (SSC) piacot. A Givaudan szerette volna a teljes, európai pénzügyi folyamat-rendszerét egy professzionális SSC-ben csoportosítani, melyhez megfelelő lokációt kerestek. A központ helyszíne Budapest lett, mivel itt nagy számban állnak rendelkezésre olyan munkavállalók, akik megfelelnek a cég elvárásának. Az angol mellett más idegen nyelveket is beszélnek, ismerik az SSC-k működésmódját, és képzett pénzügyi szakemberek.

Az ismételten interim megbízást kapó Keeler Edina új kihívásokkal szembesült, ugyanis a korábbi alkalmazás nem ültethető át változtatás nélkül a másik vállalati szektorra. Egészen más munkavállalói csoportja van az SSC-knek, mint amelyekkel ő korábban találkozott. Nagyon fiatal, tudatos, a munkavállalói márkájukat kifinomultan építgető, de a hagyományos munkahelyi keretek közé nem szorítható emberekkel találkozott az interjúk során.

Hamar felismerte, hogy az a metodika, ahogy eddig dolgozott, nem működőképes ezeknél a fiataloknál, és megpróbált a módszerein változtatni. Az ő feladata csupán az alapok megteremtése volt, amelyre később a HR vezető sikeresen építkezhetett. A Givaudan vállalati kultúrájára jellemző az egymás iránti lojalitás és megbecsülés, így nehéz volt az SSC-k világára jellemző, 20 százalék körüli fluktuáció lehetőségét a Givaudan anyavállalatával elfogadtatni.

A menedzsment csapat felállítását követően a szolgáltató központ 2011 februárjában megkezdte működését és az európai pénzügyi folyamatok migrációját 2011 végére zökkenőmentesen lezárta. Ma már elmondható, hogy a Givaudan globális pénzügyi szervezetének legjelentősebb részét a budapesti Givaudan Finance Services szakmailag felkészült, rutinos munkavállalói teszik ki.


  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
A generációváltás kérdése feszültséget generálhat a családi vállalkozásokban

Az Opten adatai szerint jelenleg mintegy 153 ezer családi vállalkozás működik Magyarországon, mely a hazai cégek mintegy 40 százaléka. A családi... Teljes cikk

Hogyan kell felkészíteni az új generációt a családi vállalkozás átvételére?

Minden családi vállalkozás életében eljön a pillanat, amikor az alapító generáció tagjai átadnák a stafétát a fiataloknak. De vajon mindkét fél... Teljes cikk

Ha hirtelen távozik az ügyvezető: ekkor lép be az interim CEO

Komoly vákuumot hagyhat egy cég életében, ha a topvezető hirtelen, rövid idő alatt távozik, akár saját elhatározásból, akár kényszerből.... Teljes cikk