Már a másodiknál jön a harmadik generációs átok?

Bár leginkább harmadik generációs átokként emlegetik a családi vállalkozások fejlődésével kapcsolatban megfigyelt, de reprezentatív kutatásokkal alá nem támasztott, épp ezért inkább csak vélekedő megállapítást mintsem jelenséget, ’mely szerint, a sikeres alapítógenerációt követő harmadik nemzedék helyzetbekerülésével radikálisan csökken az adott vállalkozás (és az adott család…) működési hatékonysága, financiális biztonsága/jólléte, pénzügyi stabilitása, és nem utolsó sorban társadalmi státusza, befolyása, presztízse. Ez azonban kishazánkban – egy generációt „megspórolva” – már második generációs átokként jelenik meg, nem véletlenül: a 90-es évek elején, az „átkos” Kádár-korszakot követően családi – sokszor kényszer – vállalkozást indító nemzedék ugyanis, jórészt mostanság válik nyugdíjas korúvá, így a második generációsok(k) generációváltása soha nem látott módon, tényleg egyfajta „kádár-átokként” nehezedik a hazai kis- és középvállalkozói szférára. 

Elvileg persze, lehetne azzal takarózni – mármint azért, hogy nálunk második és nem harmadik az a fránya rontás –, hogy idehaza 

• csak a rendszerváltást követően – bő 40 évnyi hiátus után – indul(hat)tak csak el az igazi első generációs családi vállalkozások, ezért naná hogy, nem áll rendelkezésre közvetlen belső minta, tapasztalat, ismeret az utódlásra;

• ráadásul kishazánkban kisebbek is a családi vállalkozások, mint nyugaton, ebből adódóan jóval több szak- és operatív feladat hárul az alapító-tulajdonos-cégvezetőkre, és általában nincs se kapacitásuk, se erőforrásuk, se affinitásuk a tudatos és strukturált irányításra, ahogyan a sikeresen menedzselt utánpótlás-tervezésre és -nevelésre sem.

Mondjuk, megvonhatnánk a vállunkat, hogy na és?! – ez legyen az ő bajuk! De az igazi probléma az, hogy az előttünk álló 8-10 évben, finom becslések szerint is, a generációváltás közvetlenül mintegy 12 ezer honi vállalkozást fog érinteni, amely gazdasági szektor a magánszférában foglalkoztatottak kétharmadának biztosít munkalehetőséget idehaza, és a magyar gazdaság teljesítményéhez a teljes hozzáadott érték közel 50%-ával járul hozzá! Vagyis a családi kkv-k sikeres hosszú távú működtetése nemcsak az alapító családfő(nökök)nek fontos (vélhetőleg), hanem kiemelt magyar nemzetgazdasági és foglalkoztatáspolitikai érdek is egyben. És bár „…átok fogja meg a magyart, mert az soha együtt nem tart” (még családon belül sem, sajna…), a harmadik/második generációs rontás mégsem magyar specialitás: „…szüleidnek átka ostort fonhat nyakadra” – hanem bizony globális átok, vagyis van minta, még ha az külhoni is, ahonnan okos ember módjára bizony a hazánkfiának is lehet(ne) tanulni!

Ahogy Sir James Frazer skót antropológus megfogalmazta „...hasonló okok különböző országokban és különböző éghajlatok alatt ugyanolyan hatást gyakorolnak a hasonló alkatú értelemre", amit megerősít a University of Missouri-Columbia 14 ország 6500 menedzserének bevonásával történt kutatása, amely arra mutat rá, hogy bár a jelenleg még leginkább elfogadott vezetési elméletek szerint, a menedzserek különböző helyzetekben adott eltérő válaszreakcióira legalább felerészben a kulturális különbségekben („rontásokban” és „átkokban”: például a turáni-átok… – ugye, ugye) keresendő a magyarázat, valójában erről szó sincs: a kulturális meghatározottság nem – vagy legalábbis ilyen mértékben biztosan nem – befolyásolja a vezetői döntéseket: a különböző országokból származó vezetők a magasabb (élet)színvonal elérése, a hosszabb távú működőképesség biztosítása, az ideális munkahelyi körülmények megteremtésének érdekében sokkal inkább hasonlóan viselkedtek, illetve döntöttek, mint azt az elemzők korábban gondolták, illetve feltételezték. Ezek alapján én meg azt merem vélelmezni, hogy mindezen globális menedzserműködés igaz lehet a generációváltással, és azzal szoros összefüggésben a családon belüli utódlással kapcsolatos átokra is, legyen az harmadik, vagy akár második generációs, tudniillik

• az alapító generáció tagjai gyakran az ötlet, az újdonság, az innováció, és az ezzel szükségszerűen együtt járó magas kockázat-vállalási hajlandóság – kényszer? – révén érték el sikereiket, amely az őket követő generációknak már legtöbbször nem adatik, vagy szükségeltetik, meg; 

• a követő generációk ráadásul többnyire már teljesen más gazdasági/politikai/társadalmi/technológiai környezetbe csöppennek bele, ekképpen az elődök sémáinak – akár jóindulatú (hagyománykövető) – utánzása/elsajátítása, ha meg is történik, már eleve nem hozhatja ugyanazt az eredményt, de

• az újabb és még újabb nemzedék (család)tagjai sokszor nem is rendelkeznek azzal a

- flexibilitással, rugalmassággal, adott esetben pedig épp ellenkezőleg, keményvonalassággal és határozottsággal (egyszóval: személyiséggel), és/vagy

- (vezetői) képességgel, készséggel, (szellemi) adottsággal, és/vagy

- elköteleződéssel/elkötelezettséggel: motivációval, ambícióval, lelkesedéssel, szenvedéllyel, attitűddel, hozzáállással (hiszen örökölték a sikert, beleszületnek a „kényelembe”, részükké vált a „gondatlanság”, ezért nem tapasztalhatják meg azt az egzisztenciális küzdelmet, amely az előd generációkat gyakorta hajtotta), és/vagy

- küldetéstudattal, jövőképpel, elképzeléssel, értékrenddel, szemlélettel, ars poeticával, és/vagy 

- érdeklődési körrel (szakmaisággal, ismeretekkel, tapasztalattal),

azaz hiába a kiváló pedigré, a tökéletes nevel(tet)és és a méregdrága képzés, ha az más (!), mint amivel a felmenők rendelkeznek/rendelkeztek. És pont ez a másság az, amely már alapból komoly konfliktus-kockázatot, exponenciálisan növekvő, ráadásul megoldhatatlannak tűnő problémát, feloldhatatlannak tűnő ellentétet prognosztizál a generációs családtagok között (pláne akkor, ha a potenciális örökösök, ráadásként többen is vannak…). 

Miért nem tudja elengedni a gyeplőt az első generáció?

Mindemellett én mégsem a fentiekben látom az elátkozottság igazi sújtottságát, hanem abban, hogy hiába az elsőgenerációs családi cégvezetők tudatos tudatossága a saját utódlásukkal kapcsolatban, ha a gyakorlatban mégsem foglalkoznak azzal, vagy inkább, "szemérmesen" – tudattalanul? – elkerülik azt. Olyannyira így van ez, hogy egy 2021-es reprezentatív felmérés szerint, a 200 millió forint éves árbevétel fölötti, magyar, kis- és középvállalkozások cégtulajdonosai/alapító-ügyvezetői egyértelműen tisztában vannak azzal, hogy hátrább kéne lépniük, vissza (urambocsá’ nyugdíjba) kellene már vonulniuk,

• de a döntő többségük (91%-uk!) nem gondolkodik a vezetői pozíció átadásán, annak ellenére sem, hogy ők maguk az utódlás tekintetében az ideális életkort 65 és 70 életév közöttire teszik, és harmaduk már bőven elmúlt 60 éves;

• 87%-uknak nincs szándékában cége – egészének vagy akár csak egy részének – értékesítése sem, merthogy a kétharmaduk családon belül szeretné továbbadni a „tulajdonosságot” és azzal együtt az első számú vezetési-irányítási pozíciót (a hazai kis- és középvállalkozások 75-90%-a családi vállalkozásnak tekinthető!), 

• viszont – a PwC egy 2022-es felérése szerint – az érintett vállalkozások 84%-ának nincs kijelölt (generációs) utódja, sőt közel 40%-ban mégcsak utódlási tervvel sem rendelkeznek;

• szóval tudatosan vagy sem, de az elsőgenerációsok egyszerűen nem tudják elengedni a saját vállalkozásukat – még a saját vérük helyzetbehozásával sem: 

„…meg sem fordult a fejemben, hogy valamelyik gyermekemnek adnám át a családi vállalkozást. Annyi negatív példát láttam már a generációváltásra, hogy határozott véleményem, hogy súlyos következményei lehetnek, ha az alapító kifejezetten arra tenyészti a gyerekeit, hogy átvegyék a céget. Nincs hozzá jogunk, hogy így működjön a család, szerintem még a ráutaló magatartás is veszélyes lehet.” – nyilatkozta, példának okáért, és talán jellemző módon, Cserpes István, a Cserpes Sajtműhely Kft. alapító-tulajdonosa a közelmúltban.

Ennek fényében persze már egyáltalán nem meglepő, hogy a magyar családi vállalkozások több mint 30%-a nem éli túl, nemhogy a harmadik, de már a második generációs átkot sem (az alapító távozását követően 1-1,5 év alatt csődbe mennek, de ha a másodikat át is vészelik, csak 13 %-uk marad családon belül három generáción át!).

De félreértés ne essék, noha hosszan lehetne sorolni a hazai elátkozott példákat, ennek ellenére a második/harmadik generációs átok az adott vállalkozás életciklusában nem mindig végzetes – gyakran „csak” fontos mérföldkövet, esetleg irányváltást, fókuszáthelyeződést jelent – vagyis akad számos pozitív példa is a többgenerációs családi sikerességre.

Ha csak a fent emlegetett Cserpes példát vesszük újból elő, akkor olybá’ tűnik, hogy Cserpes István fiának, Rubennek például, sikerült megtörnie az átkot, talán épp az alábbi, Mark Twain-nek tulajdonított, frappáns generáció-váltós bölcsességének gyakorlati megtapasztalásával:

"Tizennégy éves koromban apám annyira tudatlan volt, hogy alig bírtam ki a társaságában. Mire huszonegy éves lettem, csodálkozva láttam, mennyit fejlődött hét év alatt.”

…mert, ha minden igaz, Ruben – generációs megváltóként – mégiscsak elkezdte kitanulni a szakmát, és bizonyára édesapja is változtatott a hozzáállásán (!), így most apa és fia, felülemelkedve a generációs különbségeken (vélhetőleg megpróbálván kezelve azokat), együtt tervezik a tejjel-ésszel folydogáló családi jövőt!

Nyitókép Freepik