Csúcsadminisztrátorból stratégiai vezető?

A személyzetisről sokunknak sokféle pozíció juthat az eszébe. Aki idősebb, annak bizonyára a Kádár-korszak alatti, szakszervezeti bizalmival együtt a SZOT üdülések rendjéről döntő, kartotékozó-káderező képe sejlik fel.

Német nyelvterületen azonban a HR fogalmát szinte rögtön lefordították "Personalwesen"-re, és a sok, német tulajdonú multinacionális vállalat a magyar leányvállalatokhoz is személyzeti vezetőket küldött. Néhány német cégnél ma is a legkorszerűbb tudással dolgoznak a személyzeti egységek vezetői. Ugyanakkor az amerikai elnevezésű HR osztályok is sok esetben csak végrehajtói a vezetői akaratnak és nem pedig a legújabban használatos HC, Human Capital, vagyis emberi tőke- menedzsmentet látnak el.

A vállalaton belüli munkamegosztást az határozza meg, amilyen pozíciót a HR el tud foglalni. Ehhez pedig asszertív vezetőre, hatékony módszerekre és támogató légkörre van szükség.

Egymásra épülő tevékenységek

Ma már nem kérdés, hogy a HR milyen irányba fejlődik -nyilatkozta a HR Portálnak Jakobsen Petra, a 12 cégből álló Bonafarm cégcsoport HR igazgatója. A szakember az elmúlt évtized szakmai irányát nézve úgy látta, hogy a HR-nek azok a feladatai, amelyek kisebb hozzáadott értéket képviselnek, például a munkaügyi adminisztráció, vagy a bérszámfejtés, jellemzően kiszervezésre kerülnek, mivel így hatékonyabb a működtetésük. A komplex HR-rendszerek közül is azok, amelyek nem kifejezetten a stratégia megalkotásában vesznek részt, ugyanerre a sorsra jutnak. Például sok cégnél kezdtek hozzá a toborzás-kiválasztás önállósításához, egyes helyeken a kiszervezéséhez is.

A HR igazgató a HR szervezet fejlődését kronologikus és a feladatvégzés szempontjából is egymásra épülőnek látja. A piramis legalsó szintjén az előbb említett, adminisztratív HR feladatok találhatóak. A bérszámfejtés és a munkaügy ma már minden cégnél vagy saját szervezeti egységként, vagy kiszervezve, de működik. A szakember szerinti második lépcsőfok már azt jelenti, hogy jól dokumentált rendszerekkel segíti a HR szervezet a vezetőket, elsősorban a toborzás/kiválasztás és képzések terén, illetve kialakul a teljesítményértékelések rendszere. Ezt a feladatsort kellett saját HR csapatának is végigjárnia az elmúlt másfél év alatt.

A következő, harmadik szinten már a szakértői szervezet működtetése a feladat, amelyben a HR tanácsadó partnerként támogatja a vezetőket. Ennek a fázisnak a célja a HR szaktudás bemutatása és egyfajta tanácsadói szerep elfoglalása volt. Ezen a szinten már nemcsak az implementáció volt a feladat, hanem az, hogy a HR-es szaktudással a vezetőket segítse a bevezetett folyamatok eredményes működtetésében.

Jakobsen Petra szerint az evolúció negyedik fázisa során a HR-es üzleti partnerré válik. Itt már a HR a szervezeti és üzleti döntésekben is elfogadott tervező és tanácsadó partner. Ismeri az üzleti folyamatokat, a piaci kihívásokat, és ez által a tervezésben is aktív partnerként vehet részt. Minden HR szervezet többnyire ennek a szintnek az elérésére törekszik, de nem szabad azt elfelejteni, hogy ehhez az alapok lerakásán, és a szervezet igényeinek kiszolgálásán keresztül - vagyis az első 3 fázis profi kidolgozásán keresztül - vezet az út.

A HR igazgató még egy legfelsőbb, ötödik szintet is megcéloz a szakmai tevékenységével. Ez a szint pedig az a lehetőség, amikor a HR elfoglalja az üzleti stratégiai pozícióját. Ezzel az egész üzletmenet jövőjét befolyásoló erővé válhat, a humán tőke erősítésén keresztül. A stratégiai HR szervezetnek ezen a szinten az a célja, hogy az embereken és a jövőre való tudatos készülésen keresztül a legnagyobb jövőbeli hozzáadott értéket teremtse a vevők számára.

Fontos, hogy egy új HR vezető jól ismerje fel a vállalati igényeket, minden szervezetnek megvan ugyanis az a működési pontja, ahonnan igényli a HR támogatását. A hatékony HR támogatás alapfeltétele ennek pontos felmérése. Ezt követően, ahhoz, hogy az evolúciós skálán végigvihesse egy vezető a szervezetét, Jakobsen Petra szerint két dologra van szükség. Egyrészt a HR-nek rendelkeznie kell azzal a tapasztalattal, szaktudással, amely már a negyedik-ötödik szintjén áll a tudás-piramisnak. Másrészt szükség van arra, hogy a cég vezetése felismerje a hosszú távú tervezés, és ebben a jövőre készülő, folyamatosan fejlődő humán tőke szerepét.

A HR feladatok és a piaci változásokra való gyors reagálás szerepe függ a cégek iparági, területi megoszlásától is. Egy lassabban változó, nehézipari gyártó cégnél máshol van a hangsúly, mint egy IT szervezetnél, ahol szinte naponta alakul a környezet, és a működés. Jakobsen Petra szerint a stratégiai HR szervezet kialakulása jellemzően a már évszázados tapasztalatokkal bíró, multinacionális környezetből érkezik Magyarországra.

A HR igazgató számára ezért különösen fontos, hogy egy magyar tulajdonú vállalatnál, a Bonafarm Zrt.-nél olyan nagyfokú tulajdonosi támogatást kapott a HR tevékenység és a modern dolgozói és vezetői kultúra kialakítása, amely a multinacionális vállalatokat is megszégyeníti. A Bonafarm-nál ugyanis mind a tulajdonosok, mind a vállalatok igazgatóságának körében megvan az igény arra, hogy a cégcsoport jövőbeli értékét a humán tőke bevonásával emeljék és ez a HR szervezet sikereinek alapfeltétele.

A tettek alapján dől el, kiből lett személyzetis és business partner

Nem a megnevezésen múlik, hogy ki milyen tevékenységet végez. Sok cégnél a személyzeti vagy a személyügyi titulust viselő szakember korszerűbb, eredményesebb munkát végez a szervezet szempontjából, mint az, akinek a névjegyén "HR business partner" cím szerepel - fogalmazta meg véleményét és tapasztalatát portálunknak Dara Péter, a HR-es szakma rendszeres monitorozásával is foglalkozó, számtalan vezetővel és HR-essel személyes kapcsolatot ápoló DEVISE Hungary tanácsadó cég ügyvezető-tulajdonosa.

A szakember szakmai hitvallása, hogy a HR egyszerre egy önálló szakma, illetve egyben vezetési funkció, eszköz is. Szakmaként egy gyakorlati tevékenység, míg a vezetői munka részeként betölt úgynevezett people-management funkciót is. Ha ebből indulunk ki, sok szervezetnél a vezetők magasabb színvonalú HR tevékenységet végeznek, mint a dedikált HR-es. A vezető ugyanis a saját bőrén tanulta meg, hogy mennyire fontos a motiválás, a célkitűzés, a megfelelő szakembergárda kiválasztása és megtartása, míg nem minden HR-es áll a helyzet magaslatán, s látja el jól a szervezet céljait támogató feladatát.

Dara Péter szerint természetesen sok helyen a klasszikus, főként az adminisztratív jellegű HR-es tevékenységekre van csupán igény, azonban egyre több helyen - főleg ahol a munkavállalót versenyelőnyt jelentő tényezőként kezelik - már nem elegendő ez a szerep. A szakember is úgy látja, hogy a mérések, összehasonlítások, a humán erőforrás számokban való megjelenítése nagyon fontos - egyre fontosabbá váló - feladata a korszerű, valódi támogató funkciót betöltő emberi erőforrás-menedzsmentnek.

A másik, a HR helyzetét alapjaiban meghatározó tényező a HR-es személyes habitusa, kompetenciája. Ha tenni akar a HR terület irányítója, képviselője a felsővezetői támogatás hiánya esetén is érdemben a szervezetért, akkor - néha csak hosszú, fáradtságos munka árán ugyan - kicsikarhat változásokat. Ehhez azonban az agilitáson kívül rendelkeznie kell a HR terület irányítójának a legkorszerűbb szakmai és piaci ismeretekkel.

Dara Péter különösen kiemelendőnek tartja, hogy nem lehet senki sem elégedett az elért helyzettel, eredményekkel, hanem folyamatosan frissítenie kell saját szakmai tudását, készségeit, s rendszeresen meg kell ismernie a felbukkanó újdonságokat - így például a toborzási területen egyre nagyobb szerephez jutó a közösségi portálok alkalmazásának lehetőségeit.

Nagy a lehetősége és a felelőssége a HR-esnek a vállalati kommunikáció kapcsán is. Nem csupán a vezetést kell meggyőzni sokszor, hanem a munkavállalókkal sem mindegy, milyen módon kommunikál. Dara Péter friss példaként említette annak a multinacionális szervezetnek az esetét, ahol a megszorítások hatására jelentős változtatások történtek a vállalati autóflotta tekintetében. Ezt még elfogadták volna az érintettek, azonban az adott HR-es mindenféle empátiát, érvet, emberiességi aspektust nélkülöző hozzáállása, a külföldi board elvárásainak szolgai továbbítása nem csupán visszatetszést keltett a szervezeten belül, de hosszú idő munkáját tette tönkre, s a felépített bizalmat alapjaiban rombolta le. Ezután nehéz megnyerni bármilyen változásnak a munkavállalói állományt.

Az erősen változó piaci környezetben Dara Péter szerint az a HR-es, aki hátradől, azzal a kijelentéssel, hogy ő már minden rendszert bevezetett, már csak működtetnie kell a szisztémát, veszít a versenyben. S nemcsak ő, hanem az általa képviselt szervezet is.

Az első számú vezetők által nyújtott támogatásról Dara Péter azt mondta, hogy ez nagymértékben segítheti egy HR vezető munkáját, azonban sokkal inkább a szakemberek mentalitásán múlik, hogy a kevésbé támogató légkörben is hajlandóak-e valamilyen plusz energiát befektetni a munkavégzésbe. Minden rendszerben vannak kiskapuk, a szakember szerint kérdés az, hogy hajlandó-e valaki ezeket megtalálni és élve a szaktudása adta lehetőségekkel, feszegetni a határokat az eredményesség érdekében, vagy beletörődik s nem küzd.

Gazdálkodói szemléletre van szükség a pszichologizáló helyett

A jól menő cégek piaci értékének csak 12 százalékát teszi ki a pénzügyi és a fizikai tőke könyv szerinti értéke. A többi részt, a fennmaradó 88 százalékot a szellemi tőke adja az immateriális javakon keresztül, illetve a meglévő munkatársak szaktudása által - számolt be az amerikai emberi erőforrás-menedzsment területén készült kutatásokról Dr. Gyökér Irén, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékének docense.

Az emberi erőforrások minősége - a menedzserek és beosztottak képességei, tudása, együttműködése, attitűdje - határozza meg azt, mire képes egy cég. Az üzleti tevékenység alapja egy termék, vagy szolgáltatás-portfólió, amelyre a fellendülésüket alapozhatják, a stratégia kialakítása során vizsgálni kell azt is, hogy hol vannak azok a veszélyek, amelyek később a cég leépülését okozhatják. Dr. Gyökér Irén szerint stratégiai erőforrásként kell az emberi erőforrást menedzselni, amihez a HR vezetőnek az üzletvezetés partnerévé kell válnia. Ha ez sikeres, akkor a HR-es részt tud venni a döntéshozatalban, azok előkészítésében, az alternatívák kidolgozásában. A stratégiai HR partner menedzseli a szervezet legértékesebb erőforrásait, tervez-szervez, irányít és vezet, ezzel hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.

Ahol ez nem valósul meg, ott marad a szolgáltatói attitűdből működő HR tevékenység, ahol a megfelelési vágyat nem a jó üzletmenet és a cég sikere hajtja, hanem a főnök elvárásának való megfelelés. Szolgáltatói szemléletmód alapján működik a HR-es, ha vezetői megrendeléseket teljesít, anélkül, hogy sajátos szaktudásával, eszközeivel a működési, üzleti célokat támogatná. Például, ha egy megüresedő pozíció esetén azonnal hirdetést ad fel, mert a vezető erre kéri, ahelyett, hogy a munkakör betöltésének alternatív lehetőségeit felajánlaná, például a kapcsolódó munkakörök áttervezését, a rugalmas vagy alternatív foglalkoztatási formák alkalmazásának lehetőségét megvizsgálná. Vagy, ha tréningekre egymástól, a vállalati stratégiai céloktól, a jövőbeni karrierpályától függetlenül lehet a munkavállalóknak jelentkezniük. De ha már a tehetségmenedzsment folyamatra épülnek az egyéni képzési tervek, akkor a HR-es üzleti partnerként cselekszik. A szolgáltatói szemléletű HR szakemberek reaktív módon, a business-partner szemléletű dolgozók proaktívan döntenek és viszik végig az ügyeiket.

Dr. Gyökér Irén szerint ebből a szempontból nincs különbség a között, hogy valaki adminisztratív, vagy rendszerekben dolgozó oldalát végzi a HR feladatoknak. Egy bérszámfejtő lehet üzleti gondolkodású és egy úgynevezett business HR partnerből is hiányozhat az igazi döntési felelősség. Sajnos azonban alulról nehezebb érvényesíteni a proaktivitást. Ezért Dr. Gyökér Irén szerint az az ideális megoldás, ha a HR funkciói a szervezeten belül eleve jól pozícionáltak. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy az elsőszámú vezető és a csúcsmenedzseri csapat ne csak felismerje, hogy az emberekben rejlik a szervezet ereje, hanem saját gyakorlatában ennek megfelelően kezelje ezt a szakágat és annak vezetőjét.

A bekötés módja minden esetben a tulajdonostól, az ügyvezetőtől függ. A megfelelő mélységű beágyazottságnak olyan, szemmel látható jelei vannak, mint például a stratégia-alkotásban való részvétel. A HR vezetője ugyanannál az asztalnál foglal helyet, mint a pénzügy, a logisztika, vagy a marketing terület igazgatója. Ha önálló elképzelései lehetnek, amelyekkel a HR vezető hozzájárul az értéktöbblet megteremtéséhez, a vállalat rövidtávú, de főként hosszú távú sikereinek eléréséhez, az már jó jel.

Nemzetgazdasági szempontból is nagy fontosságú a humán tőke értékének növelése és a benne rejlő lehetőségek kiaknázása. Mivel Magyarországon - a fejlett országokhoz hasonlóan - a legnagyobb gazdasági ágazat a szolgáltató szektor, az emberi erőforrások hatékony és termelékeny felhasználása, az emberi erőforrások menedzselése meghatározó a gazdasági teljesítmény szempontjából. Ugyanakkor azt is szem előtt kell tartanunk, hogy az ország versenyképességének is a humán tőke fejlettsége az alapja, hiszen szinte nincs is más erőforrásunk, csak a kiművelt emberfők, ezért Dr. Gyökér Irén döntő jelentőségűnek tartja a stratégiai emberi erőforrás menedzsment elveinek és gyakorlatának alkalmazását. Minél inkább tudás alapú egy gazdaság, annál fontosabbá válik az azt előállító, megosztó és alkalmazó ember, aki az értékteremtés letéteményese.

Dr. Gyökér Irén szerint ahhoz, hogy a HR elfogadott üzleti partnerré válhasson, a HR-eseknek változniuk kell. A változásnak ők maguk a legfőbb letéteményesei és nekik is hinni kell abban, hogy képesek a HR partneri szerep betöltésére. A pszichológiai-andragógiai ismereteknek nagy jelentősége van, hiszen emberekről van szó. De ki kell lépni a szolgáltatói szerepből, a jóindulatú, gondoskodó működésmódot a HR vezetés szintjén fel kell váltsa az elemző-mérő, közgazdasági, költség-haszon elvű gondolkodásmód. Minden HR funkciót ez alapján kell mérlegelni. Ha ez a működésmód nincs meg, akkor a HR-es visszalép a "tyúkanyó" szerepébe.