Van-e igazi HR-menedzsment Magyarországon?

Valahogy úgy vagyok én a hazai HR aktivitással, mint Mérő László anekdotájának Jánossy Ference a bűvös-kockával:

"Egyszer régen egy beszélgetés közben megkértem Jánossy Ferencet, a kiváló gépészmérnököt és közgazdászt, tervezzen már egy olyan mechanizmust, amely mindhárom irányba forgatható. A gépész felháborodva válaszolt, hogy az lehetetlen. Ekkor megmutattam neki a Rubik-kockát, ami akkor még nagy újdonság volt. Tekergette egy ideig, látszott rajta, ahogy megérti a szerkezetét, majd nagyon színpadiasan kezébe helyezte a kockát és így szólt: Uraim, ez a tárgy nem létezik.” 

Ugyanis annak ellenére, hogy bőszen háerezünk idehaza: minden nagyobbacska szervezetnek van belső vagy külső háerese (vagy azzal foglalkozó embere), HR szervezete, osztálya, igazgatósága; szakmai konferenciákat, műhelymunkákat, kerekasztalbeszélgetéseket tartunk; HR-es kiadványokat, posztokat, blogokat, vlogokat olvasunk, nézünk, hallgatunk, készítünk; felsőfokú oktatásban szerzünk szakdiplomát, akkreditált képzéseken, tanfolyamokon fejlesztjük, képezzük magunkat; és én mégis, mindezek ellenére, azt állítom, hogy széles e hazában nincs igazi ’human resources management’ (emberi erőforrás gazdálkodás), ’people management’ meg pláne nincs.

Természetesen, ez a sarkos megállapítás nem teljesen igaz a külföldi HR gyakorlatokat és trendeket így vagy úgy, de adoptálni, sőt meghonosítani igyekvő, közép- és nyugat-európai, angol-szász, távol-keleti tulajdonú, multi- vagy leányvállalatokra, melyek munkáltatói márkaépítési stratégiáinak megnyilvánulásai nap mint nap azt sulykolják a potenciális munkavállalóiknak a TV-ben, rádióban, online/offline kiadványokban, óriásplakátokon, de még a legkülönbfélébb tematikájú fesztiválokon is, hogy kishazánkban mély és széleskörű HR szakmaiság zajlik. Pedig, sajnos, nem. A Magyarországon működő vállalkozások 99 százalékát kitevő, a hazai foglalkoztatottak kétharmadának munkát biztosító kkv szektrorra, vagy a mintegy 4,3 millió hazai munkavállalóból 1 milliót foglalkoztató közszférára, és 300 ezret alkalmazó állami vállalatokra, ’mely szervezeteknél bizony a dolgozókkal foglalatoskodó „háereseket” mind a mai napig lemunkaügyisezik/személyügyisezik, jobb esetben (vagy rosszabban?) lebérszámfejtőzik, nagyon is igaz – persze csak nagy általánosságban, tisztelet a kivételnek – hogy idehaza igazi ’HR management’ márpedig nincs, ’people management’ meg pláne nincs (tévedés ne essék sok multinál sincs, sajnos, akármennyire is úgy tűnik, mintha lenne…).

A probléma persze nem abban rejlik, hogy „minek nevezzelek” HR, hanem abban, hogy a hazai emberi erőforrás menedzsment tartalmában is megrekedt a munkaügy/személyügy adminisztratív, papírtologató, kiszolgáló (és messze nem minőségi belső-szolgáltató!) szinten, megspékelve egy kis álláshirdetést-írogató, -feladó, CV-nézegető, és -postázó szerepkörrel, miközben a mai megfelelő-munkaerő-ínséges piaci helyzet tudatos és felkészült, stratégiai szintű, diverz HR folyamat- és rendszeralapú, perszonalizált humánpolitikáért, azaz valódi ’people management’-ért üvölt. Vagy könyörög. Ahogy tetszik, mert azoknál a cégeknél, vállalkozásoknál, vállalatoknál, intézményeknél, ahol

• a HR felelősségi és hatáskör nem vezérközvetlenben (stratégiai szinten) van, hanem valahol a szervezet mélyén, az alagsorban ügyködik;

• a kiemelt státuszúnak vélt, tekintélyelvű vezetői/tulajdonosi szerep dominál a (munka)közösségi felhatalmazáson alapuló, célkijelölő, irányt-mutató, horizontálisan koordinatív vezetői szereppel szemben;

• elvárják, hogy a munkavállaló örüljön, hogy ott lehet, és nem a szervezet „örül”, hogy egyáltalán van ott munkát vállaló;

• a széleskörű lehetőséget kínáló foglalkoztatási paletta ellenére, csak az Mt-s (a közszférában a Kt-s) munkáltatást képesek menedzselni; 

• a munkaerő-piaci versenyképesség csökkenésének elkerülését, megtartását, vagy urambocsá’ növelését csak és kizárólag a nettó alapbérnövelésben látják (még ha az feketén zajlik is…);

• a munkajövedelem egyenlő az alapbérrel, valamint az azokhoz kötött pótlékokkal, de a teljesítményalapú kereset szitokszónak számít, és a nagy magyar munkavállalói lélektől (és agilitástól…) Makó-Jeruzsálem távolságban deklarálódik;

• csak a munkában töltött idő és nem a munkával töltött idő számít, azaz munkaidőalapú és nem feladatközpontú munkáltatás zajlik, hiszen elég csak „dolgozni” (bent lenni), de nem kell jól dolgozni;

• a juttatásokat, illetve a juttatási rendszereket (cafeteria) – ha vannak ilyenek egyáltalán – adóoptimalizálásra és nem a munkavállalói egyéni igények (perszonalizált!) kielégítésén keresztül történő, valóban ösztönző ösztönzésre használják;

• a dolgozói lojalitás, hűség, ragaszkodás, illetve az elkötelezettség között nem tesznek különbséget; és egyébként is összekeverik és/vagy egymás szinonimájaként használják a munkavállalói elkötelezettséget és az elégedettséget;

• a többgenerációs együttfoglalkoztatás (a baby boomertől, az X-en és Y-on át a Z-ig) púp-a-háton, csak újabb adminisztrációs teher, és nem költséghatékony(!) versenyképesség-növelési lehetőség a munkaerő-piacon; 

• sértődött feketelistázás zajlik még mindig, és hírből sem hallottak a „bumeráng” munkavállalókból előhozható értékekről;

• a nehezen megszerzett új kollegák orientációjára/integrációjára/beillesztésére/ betanítására/asszimilációjára (onboarding) nem jut sem figyelem, sem forrás, sem ember (mentor);

• azért nem képzik a munkavállalóikat, nehogy a megszerzett tudás birtokában kilépjenek a szabad munkaerő-piacra, és lecsapjon rájuk a konkurencia;

• a kompetencia felméréseknek meg az a veszélye áll fenn, hogy a végén még a nagy tiszteletnek örvendő kollégákról kiderül, hogy egyszerűen alkalmatlanok arra, amit csinálnak…

• a HR algoritmizációt/digitalizációt háeres humbugnak, pénzszóró porhintésnek és/vagy humán-ellenes (munkahelyvesztő) tevékenységnek tekintik, akár csak annak idején a ludditák…

• nem értik, hogy a toborzás igazából nem HR, hanem marketing-kommunikációs kompetencia (függetlenül attól, hogy mely szervezetnél van a feladat), ahogy az elhagyhatatlan, de sokszor még csírájában sem létező belső-kommunikáció is az;

• a csapatépítés pedig kimerül az ingyenes céges berúgásokban, és az is gyakran önszerveződő és önköltségi alapon (…és még hosszan lehet sorolni); 

hiú ábránd marad a foglakoztató és a (munka)közösség tényleges problémáinak feltárása, kezelése, megoldása, vagy céljainak elérése, legyen az a munkavállalók megtartása, a nettó reálbérromlás megállítása, az önkéntes fluktuáció csökkentése, az üres álláshelyek gyors és minőségi betöltése, a generációváltás, a nagy(obb) hozzáadott értékű munkavégzés elérése, a horizontális és vertikális szinergikus együttműködés, illetve csak a fentiek által biztosított alapon megvalósítható, hosszútávon sikeres és eredményes gyártás/termelés/szolgáltatásnyújtás.

De közel negyed évszázada a rendszerváltás után, hogy hogy még mindig csak itt tartunk és a hangzatos ígéretek, a dagadó önbizalom ellenére sem sikerült felzárkóznunk a „nyugati” legjobb gyakorlatokhoz (ahol persze sem minden kerítés van kolbászból, és nem is kell hinni minden onnan jött okostóninak)? Én a magam részéről – kerülve az akadémiai szintű ipar- és gazdaságtörténeti, társadalomszociológiai, politikatudományi fejtegetéseket – alapvetően két okra vezetem ezt vissza:

1. Nem tudjuk és/vagy nem akarjuk átlépni saját paradigmáinkat. Másképp fogalmazva, a változástól (alternatív jövőtől) való félelemeinket és az új helyzettel történő sikeres megbirkózásunkban való hitet egyszerűen felülírja a jelen állapottal szembeni elégedetlenkedésünk biztonságosnak vélt kényelme (a jó öreg patópálúr-effektus…). És erre igen jól rámutatott a pandémia is, de minden más hazai változási szituáció is ezt támasztja alá: amint a statikusnak vélt (gazdasági) környezet változni kezd, azon nyomban felszínre tőr belőlünk a lefagyás, a sokk, a működési zavar, a tanácstalanság, és a legfőbb fegyver: a külső tényezőkre (a kormányra, a szomszédra, az idegenekre, a szakszervezetekre, a munkáltatókra, a munkavállalókra, a megváltóra, az EU-ra, közeli és távoli háborúkra, az időjárásra, vagy annak felmelegedésére) való mutogatás, majd ha a vihar elült (kvázi „magától”), azonnal megtörténik a visszarendeződés, és nem tanulva még a saját kríziseinkből sem, egymás vállát veregetve gratuláltunk magunknak az adott válság leküzdéséhez, és megnyugodva, elégedetten (változási kényszermentesen) menetelünk tovább a következő probléma felé, anélkül, hogy a paradigmáink determinálta gödörből próbálnánk végre kikecmeregni.

2. Max Planck szavaival szabadon élve „az új nem a kételkedők meggyőzésével és a világosság megláttatásával győzedelmeskedik, hanem azzal, hogy az újban kételkedők idővel kihalnak...“ A Nobel-díjas fizikus kissé morbid megnyilvánulása tulajdonképpen arra mutat rá, hogy mindannyian arra törekszünk, hogy paradigmáinkban, hozzáállásunkban, döntéseinkben, tévedéseinkben, illetve azok következményeinek vállalásában – paradox módon –következetesek legyünk, vagyis a "nem volt hiábavaló áldozat" sokszor hamis elv önigazolásaként ragaszkodunk tévedhetetlenségünkhöz, gátolva ezzel a sokszor szükségszerű, sőt elkerülhetetlen változás térnyerését. Én meg hajlok arra, hogy igazat adjak Planck-nak, egyúttal tartok attól, hogy e kies országban nem lesz komolyabb változás HR-téren, amíg az „átkosban” szocializálódott rendszerváltó munkügyisező/személyügyisező generáció át nem adja a stafétát a következő, már az új ’people-orientated’ szemléletben (szak)nevelődött nemzedéknek.

De ez még véletlenül sem jelenti azt, hogy nekünk háereseknek bele szabadna ebbe törődnünk, épp ellenkezőleg, kötelességünk a saját szükségszerű szakmai változásaink generálóiként fellépnünk, sőt mi több, a nagy gazdasági történések peremén működő munkaközösségeink – amelyek már eleve távol vannak (vagy messze le vannak maradva) az epicentrumoktól és csak a változások egyre gyengülő hullámai érintik – érdekében hatványozottan kell tennünk azért, akár még egzisztenciális biztonságunkat (jólfizető, biztos állásainkat) is kockáztatva új utakat keresve, hogy a lokális, regionális és az európai szintű munkaerő-piaci versenyképességünket, szervezeti túlélésünket, fejlődésünket lokálisan is biztosítani tudjuk. Mert, ej, NEM érünk rá arra még, tisztelt patópáluramék!

Nyitókép: Thanasis Papazacharias képe a Pixabay-en