Evolúció vs. Revolúció: Eltérő megoldások a HR Business Partner működés megvalósítására
Nemzetközi és hazai szintéren is a HR szakma központi kérdése az üzleti alapú működés, valamint partneri részvétel kialakítása az üzleti értékteremtésben, a versenyképesség növelésben. Az OD Partner Kft. 2013. évben országos szintű, a magyar gazdaság számos jelentős szereplőjét bevonó kutatást folytatott a HR Business Partner területet érintő legfontosabb kérdésekről.
A kutatás eredményeinek bemutatása mentén a szakmát leginkább foglalkoztató kérdések megvitatására jött létre a HR - Business Partner Fórum 2014 rendezvény. A HR -Business Partner Fórum 140 HR szakember részvételével került megrendezésre március 20-án. A kutató csapat tagjai a HR szakma kiemelkedő szakértőivel közösen járták körül a témát. A kutatás eredményeinek bemutatása mentén a szakmát leginkább foglalkoztató kérdések megvitatására került sor az eseményen. A Fórum egyik kiemelt témája volt, ahogy az esemény alcíme is mutatja, a HR Business Partner működés megvalósítására születő megoldások sokszínűsége.
A kutatásban résztvett cégek: BAT, Borsodi Sörgyár, CIB Bank, Citibank, Coca-Cola, Danone, Deloitte, DHL, Douwe Egberts, Egis, Electrolux, ELMÜ, E.On, Ernst&Young, Erste Bank, GE Capital, Budapest Bank, GE Lighting, GSK Bio, ING Bank, Invitel, K&H Bank, KPMG, Magyar Telekom, Metro, MKB, MOL, Morgan Stanley, Nokia, Philip Morris, Raiffeisen Bank, Richter, Sanofi, Sanoma, Siemens, Sykes, Syngenta, Telenor, Tetra Pak, T-Systems, Unicredit Bank, UPC, Visteon, Vodafone, Xerox.
Az OD Partner Kft. által vezetett HR Business Partner kutatás eredményeinek számbavételekor a legfontosabb kiinduló megállapítás a következő: a HR Business Partner elnevezés alatt legalább három jelentősen eltérő célrendszerrel, előfeltevésekkel és szervezeti megoldásokkal rendelkező modell azonosítható ma Magyarországon.
E három alapvető modell közül kettő egy evolúciós út egymás utáni lépéseinek tekinthető (Generalista BP és Vezetőtámogató BP) és létezik egy harmadik megoldás (az Ulrich BP), amely teljes újragondolást, azaz revolúciót jelent nem csak a HR Business Partner szerepet, hanem a teljes HR működést illetően.
A HR Business Partner szerep kialakítása a legtöbb szervezetnél a már jól ismert HR generalista szerep továbbfejlesztésére alapul. Ezt a folyamatot tekintjük Evolúciós útnak, ahol is az első lépés a Generalista BP működés.
Ez a modell kevés változást jelent a tipikus HR generalista működéshez képest, annak "javított kiadásaként" is felfogható. A modell lényege, hogy a tapasztalt, szenior generalisták informális módon, a lehetőségekhez képest HR BP jellegű tevékenységekkel is foglalkoznak. Így munkaidejük jelentős részét még mindig az operatív, szolgáltató feladatok teszik ki, de arra nyitott vezetőkkel, időnként előbukkanó feladatok, leggyakrabban szervezet átalakítás kapcsán, belső tanácsadóként is működnek. E szerepükben leginkább szakmai hitelességükre és a korábbi operatív feladatok kapcsán elnyert személyes bizalomra építhetnek. A modell nagy előnye egyszerűsége és rugalmassága, hátránya viszont az, hogy a Generalista BP-k idejét túlságosan is leköti az operatív és adminisztratív szerepvállalás, a vezetők nem igazán tekintenek partnerként rájuk, és gyakran inkább csak postás szerepbe kényszerülnek a HR igazgató - e modell esetén a valódi HR BP - felé.
Az evolúciós úton jelentős továbblépést jelent, hiszen a HR szervezet újraalakításával is együtt jár. A Vezetőtámogató BP sok tekintetben jelentősen magasabb szintű felelősségvállalást jelent a generalista BP-hez képest: a legtöbb szervezetben egyfajta mini HR igazgatóként is jellemezték ezt a szerepet. A Vezetőtámogató BP-ek az adott üzleti terület vezetői csapatának tagjai, akik minden vezetői megbeszélésen részt vesznek, számos esetben budget- és létszámfelelősségük is van és a teljes HR szolgáltatásért felelősséggel tartoznak. Kihívó és kényes feladatkör ez, ahol gyakran saját HR csapat is rendelkezésükre áll, és mindennapi szinten kell az adminisztratív, operatív szolgáltató és a belső tanácsadói feladatok egyensúlyát megteremteni.
A modell nagyon népszerű, hiszen helyi szinten magas vezetői elégedettséggel jár együtt, és a HR talán legszorosabb integrációját eredményezi a mindennapokban a vezetők munkájához. Kiváló HR belső karrierút lehetőségét is kínálja. Hátránya ugyanakkor a jóval magasabb erőforrás igény és gyakran tapasztaltuk azt is, hogy a szolgáltató szerep alámossa a business partnerséget. A Vezetőtámogató BP ugyanis gyakorlatilag a vezető beosztott HR vezetője, így alárendelődhet neki, kevéssé hatékony szimbiózis alakulhat ki közöttük.
Fontos újra kiemelni: az Ulrich modell nem az előző modellek továbbvitelét jelenti, hanem a HR működés célrendszerének és megvalósításának újragondolását. Ebben a modellben a HR BP nem vezetőtámogató szereplő, hiszen az a tevékenység elsősorban az önkiszolgáló HR rendszereken, a Shared Service Centereken keresztül valósul meg, és a vezetők "magukat" is hatékonyabban kell, hogy támogassák, mivel nem mindent kapnak meg a HR-től. A Business Partner fókuszában a belső tanácsadó, üzletfejlesztő szerep áll, az előző modellekhez képest függetlenebb, saját agendával rendelkezik.
A modell nagy előnye letisztultsága, a HR BP üzletfejlesztő szerepének előtérbe kerülése, a vezetők nagyobb felelősségvállalása az emberek vezetése témakörökben. Hátránya ugyanakkor az ügyfélélmény és személyes kapcsolódás csökkenése. A modellhez kapcsolódó előnyök sok esetben hosszabb távon és csak globális vagy regionális szinten jelentkeznek, ami ellenállást, veszteségérzetet eredményez a helyi szintű vezetők és HR-esek esetében is. Sok esetben találkoztunk a modell bevezetése kapcsán irreális célkitűzésekkel akár erőforrás, akár ütemezés vagy szolgáltatási színvonal szempontjából is.
A modellek megkülönböztetését azért gondoljuk alapvetően fontosnak, mert azok jellemzőinek tudatosítása támogatást nyújt minden érintett szereplő számára a célok, elvárások, lehetőségek meghatározásában. A modellek logikájának feltárása segít a továbbfejlesztési lépések azonosításában is, akárcsak a változtatások esetében a várható ellenállás megértésében, hiszen a HR működésváltása nemcsak a HR működésének megújítását jelenti, hanem mindegyik esetben az üzleti vezetők szerepváltását és fejlesztését is igényli.
Alapvető üzenetünk, hogy egyik modell sem tekinthető jobbnak, hatékonyabbnak a másiknál. A valamit valamiért elvnek megfelelően mindegyik jellegzetes előnyökkel és hátrányokkal bír, az adott szervezet vezetőinek és HR-eseinek kell tudniuk, hogy mit akarnak elérni és ehhez melyik működési modellt érdemes választaniuk. Az örök igazság itt is érvényes: Tudd, hol tartasz, tudd, mit akarsz!
Az OD Partner Kft. céljai között szerepel a HR Business Partnerség téma további vizsgálata.
Bokor Attila
kutatásvezető, OD Partner Kft.
A kutatásban résztvett cégek: BAT, Borsodi Sörgyár, CIB Bank, Citibank, Coca-Cola, Danone, Deloitte, DHL, Douwe Egberts, Egis, Electrolux, ELMÜ, E.On, Ernst&Young, Erste Bank, GE Capital, Budapest Bank, GE Lighting, GSK Bio, ING Bank, Invitel, K&H Bank, KPMG, Magyar Telekom, Metro, MKB, MOL, Morgan Stanley, Nokia, Philip Morris, Raiffeisen Bank, Richter, Sanofi, Sanoma, Siemens, Sykes, Syngenta, Telenor, Tetra Pak, T-Systems, Unicredit Bank, UPC, Visteon, Vodafone, Xerox.
Az OD Partner Kft. által vezetett HR Business Partner kutatás eredményeinek számbavételekor a legfontosabb kiinduló megállapítás a következő: a HR Business Partner elnevezés alatt legalább három jelentősen eltérő célrendszerrel, előfeltevésekkel és szervezeti megoldásokkal rendelkező modell azonosítható ma Magyarországon.
E három alapvető modell közül kettő egy evolúciós út egymás utáni lépéseinek tekinthető (Generalista BP és Vezetőtámogató BP) és létezik egy harmadik megoldás (az Ulrich BP), amely teljes újragondolást, azaz revolúciót jelent nem csak a HR Business Partner szerepet, hanem a teljes HR működést illetően.
Az Evolúciós úton: Generalista BP és a Vezetőtámogató BP
A HR Business Partner szerep kialakítása a legtöbb szervezetnél a már jól ismert HR generalista szerep továbbfejlesztésére alapul. Ezt a folyamatot tekintjük Evolúciós útnak, ahol is az első lépés a Generalista BP működés.
Mit kínál a Generalista BP modell?
Ez a modell kevés változást jelent a tipikus HR generalista működéshez képest, annak "javított kiadásaként" is felfogható. A modell lényege, hogy a tapasztalt, szenior generalisták informális módon, a lehetőségekhez képest HR BP jellegű tevékenységekkel is foglalkoznak. Így munkaidejük jelentős részét még mindig az operatív, szolgáltató feladatok teszik ki, de arra nyitott vezetőkkel, időnként előbukkanó feladatok, leggyakrabban szervezet átalakítás kapcsán, belső tanácsadóként is működnek. E szerepükben leginkább szakmai hitelességükre és a korábbi operatív feladatok kapcsán elnyert személyes bizalomra építhetnek. A modell nagy előnye egyszerűsége és rugalmassága, hátránya viszont az, hogy a Generalista BP-k idejét túlságosan is leköti az operatív és adminisztratív szerepvállalás, a vezetők nem igazán tekintenek partnerként rájuk, és gyakran inkább csak postás szerepbe kényszerülnek a HR igazgató - e modell esetén a valódi HR BP - felé.
Merre tovább? A következő fejlődési fokozat: Vezetőtámogató BP
Az evolúciós úton jelentős továbblépést jelent, hiszen a HR szervezet újraalakításával is együtt jár. A Vezetőtámogató BP sok tekintetben jelentősen magasabb szintű felelősségvállalást jelent a generalista BP-hez képest: a legtöbb szervezetben egyfajta mini HR igazgatóként is jellemezték ezt a szerepet. A Vezetőtámogató BP-ek az adott üzleti terület vezetői csapatának tagjai, akik minden vezetői megbeszélésen részt vesznek, számos esetben budget- és létszámfelelősségük is van és a teljes HR szolgáltatásért felelősséggel tartoznak. Kihívó és kényes feladatkör ez, ahol gyakran saját HR csapat is rendelkezésükre áll, és mindennapi szinten kell az adminisztratív, operatív szolgáltató és a belső tanácsadói feladatok egyensúlyát megteremteni.
A modell nagyon népszerű, hiszen helyi szinten magas vezetői elégedettséggel jár együtt, és a HR talán legszorosabb integrációját eredményezi a mindennapokban a vezetők munkájához. Kiváló HR belső karrierút lehetőségét is kínálja. Hátránya ugyanakkor a jóval magasabb erőforrás igény és gyakran tapasztaltuk azt is, hogy a szolgáltató szerep alámossa a business partnerséget. A Vezetőtámogató BP ugyanis gyakorlatilag a vezető beosztott HR vezetője, így alárendelődhet neki, kevéssé hatékony szimbiózis alakulhat ki közöttük.
Merre visz a másik út? Revolúció: Az Ulrich BP modell
Fontos újra kiemelni: az Ulrich modell nem az előző modellek továbbvitelét jelenti, hanem a HR működés célrendszerének és megvalósításának újragondolását. Ebben a modellben a HR BP nem vezetőtámogató szereplő, hiszen az a tevékenység elsősorban az önkiszolgáló HR rendszereken, a Shared Service Centereken keresztül valósul meg, és a vezetők "magukat" is hatékonyabban kell, hogy támogassák, mivel nem mindent kapnak meg a HR-től. A Business Partner fókuszában a belső tanácsadó, üzletfejlesztő szerep áll, az előző modellekhez képest függetlenebb, saját agendával rendelkezik.
A modell nagy előnye letisztultsága, a HR BP üzletfejlesztő szerepének előtérbe kerülése, a vezetők nagyobb felelősségvállalása az emberek vezetése témakörökben. Hátránya ugyanakkor az ügyfélélmény és személyes kapcsolódás csökkenése. A modellhez kapcsolódó előnyök sok esetben hosszabb távon és csak globális vagy regionális szinten jelentkeznek, ami ellenállást, veszteségérzetet eredményez a helyi szintű vezetők és HR-esek esetében is. Sok esetben találkoztunk a modell bevezetése kapcsán irreális célkitűzésekkel akár erőforrás, akár ütemezés vagy szolgáltatási színvonal szempontjából is.
Miért fontos a három modell megkülönböztetése?
A modellek megkülönböztetését azért gondoljuk alapvetően fontosnak, mert azok jellemzőinek tudatosítása támogatást nyújt minden érintett szereplő számára a célok, elvárások, lehetőségek meghatározásában. A modellek logikájának feltárása segít a továbbfejlesztési lépések azonosításában is, akárcsak a változtatások esetében a várható ellenállás megértésében, hiszen a HR működésváltása nemcsak a HR működésének megújítását jelenti, hanem mindegyik esetben az üzleti vezetők szerepváltását és fejlesztését is igényli.
Alapvető üzenetünk, hogy egyik modell sem tekinthető jobbnak, hatékonyabbnak a másiknál. A valamit valamiért elvnek megfelelően mindegyik jellegzetes előnyökkel és hátrányokkal bír, az adott szervezet vezetőinek és HR-eseinek kell tudniuk, hogy mit akarnak elérni és ehhez melyik működési modellt érdemes választaniuk. Az örök igazság itt is érvényes: Tudd, hol tartasz, tudd, mit akarsz!
Az OD Partner Kft. céljai között szerepel a HR Business Partnerség téma további vizsgálata.
Bokor Attila
kutatásvezető, OD Partner Kft.
Mit kezdenek a munkaerőhiánnyal a cégek? Még több erőforrást tesznek a toborzásba? Vagy jobban figyelnek meglévő munkavállalóikra?
A hatalom 7 szabálya