A HR Business Partner szerep szervezeti működésének sikerkritériumai

Az OD Partner Kft. vezetésével az elmúlt évben megvalósított HR Business Partner kutatás eredményeit bemutató cikksorozatunk első részében az olvasók megismerhették, és a kutatásban résztvevőkhöz hasonlóan valószínűleg meglepetéssel fogadhatták, hogy milyen sokféle szakmai (és nem csak HR szakmai!), illetve változáskezelési dilemmát vet fel a szervezetek életében a HR Business Partner szerep bevezetése. Mi, a kutatásban résztvevő kutatók és gyakorló HR szakemberek ma már azt is értjük, hogy az előző cikkben felvetett dilemmák mérlegelése, megválaszolása, még a kevésbé fontosnak látszó részletkérdések eldöntése is milyen súllyal képes befolyásolni a HR Business Partner szerep jövőbeni sikerességét. Miután elköteleztük magunkat, hogy e kutatással a HR stratégiai szerepvállalásának fejlődését támogatjuk, ezért a jó gyakorlatokat széles szakmai körben - így a HR Portál oldalain is - meg kívánjuk osztani, annak érdekében, hogy a kutatásban általunk feltárt sikerkritériumok azonosítása, elemzése támogathassa a jövőben tervezett HR Business Partner modell bevezetéseket.

Az Ulrich modell szakirodalma nagy terjedelemben foglalkozik a HR Business Partner stratégiai szerepével, a sikerességet garantáló új kompetenciákkal, azok fejlesztésével, ugyanakkor kisebb részletességgel kap említést a szerep ideális megvalósulásához nélkülözhetetlen szervezeti és működési feltételek bemutatása. Mik ezek a feltételek? Az adminisztráció kérdése, a vezetők és a HR napi szintű kapcsolódását biztosító folyamat-, és munkaszervezési feltételek, a vezetői szerep újradefiniálásának szükségessége és a vezetésfejlesztés fontossága, illetve a vezetői szerep HR Business Partner szerephez illesztése. Mint ahogy kevés a gyakorlati útmutatás a HR Business Partner modell bevezetését támogató projekt megtervezéséhez és a HR Business Partneri funkció eredményességének mérésére és értékelésére is. A cikksorozatnak ebben a részében a fentiekben említett kérdések mentén, néhány témában megosztjuk a kutatásunk eredményeit, és tapasztalatait.

Adminisztráció: standardizálás, automatizálás, megbízható ügyfélszolgálat

Az Ulrich modell alapvető feltevése, hogy a HR szolgáltató tevékenységek nagymértékben standardizálhatóak, és IT megoldásokkal kiváltható az emberi munka jelentős része, illetve a munkavállalók és a vezetők egyaránt felelőssé tehetők - önkiszolgáló módon - a HR adatkezelés és információáramlás jelentős részéért. Emellett a modell ugyanakkor azt is elismeri, hogy az adminisztrációs feladatok pontos és megbízható ellátása - bár nem tartoznak a HR értékteremtő tevékenységei sorába -, alapfeltétele a HR szervezet jó működésének, így a HR Business Partneri szerep sikeres betöltésének.

A kutatásban alkalmazott kérdőíves felmérés eredményei alapján a HR Business Partnerek napi munkavégzésében az adminisztráció súlya még mindig jelentős, a napi tevékenységben az elvárthoz képest sokszorosát teszi ki ez az elfoglaltság. A válaszok alapján jelentős a szórás ebben a mutatóban, mely jelzi, hogy az adminisztráció szervezésében nagyon eltérő fázisban tartanak, illetve különböző megoldásokat működtetnek a szervezetek.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az adminisztrációs terheket valóban csökkenteni tudják a standardizált folyamatok szerint automatizált, integrált IT rendszereket alkalmazó HR szolgáltató központok (SSC-k), de a vezetői feladatokhoz kapcsolódó adminisztráció (teljesítménymenedzsment, képzés, fejlesztés, karrier menedzsment, stb.) az önkiszolgáló rendszerek támogatása mellett is növeli a vezetők HR adminisztrációs terheit. Úgy tapasztaltuk, hogy sokszor a HR Business Partner veszi át a vezetőtől ezen adminisztrációs feladatokat a jó személyes kapcsolat fenntartása érdekében, de nem ez a jó megoldás!

A kutatás során ugyanakkor találtunk jó példákat, ahol maga a HR nagy súllyal épít a fejlett IT technológiai megoldásokra, a folyamatok standardizálására, és ezeket magas színvonalú, SLA alapján működő ügyfélszolgálattal egészíti ki így segítve a szolgáltatás emberi arculatának, az ügyfél-orientációnak a fenntartását. A folyamatok megszervezésén sok múlik! Tiszta átadási pontok, egyértelmű felelősségek, rendszeres kommunikáció és kapcsolattartás az érintettekkel elengedhetetlen feltétel. Ezekben a jó gyakorlatokban a HR Business Partner képes elengedni és megbízni a HR szolgáltatást végző kompetens szakemberekben, és inkább felkészíti a vezetőt, semmint átveszi tőle a vezetői munkához tartozó adminisztrációs feladatokat. Ehhez nagyfokú következetességre, és elengedésre van szüksége, melyben a HR igazgatói iránymutatása és megerősítése is kulcsfontosságú tényező.

Egy kapu helyett több kapu?

Az egykapusság-többkapusság kérdése egyik meghatározó eleme a HR szervezeti felépítésének, ami a HR szervezet és működés eddigi fejlődése során többször is változott. Eleinte, a szakértői rendszerben többkapus volt a HR, majd egy kapussá vált a szakmailag képzett HR generalista szerep bevezetésével, mely szerep szolgáltató és kontroll szerepet is biztosított a vezető felé. Az Ulrich modell ismét felhívja a figyelmet a több kapus működés előnyeire, ami hozzájárul a HR működési hatékonyságának javításához.

Ebben a többkapus rendszerben, a HR BP közbenjárása és szoros felügyelete nélkül nyílik kapcsolódási pont a szervezet szakterületei felé, vagyis önálló kapcsolata lesz a specialistáknak és a HR szolgáltató szervezetnek is.

Ennek a megoldásnak azonban - ellentétben az egykapus működéssel, amikor minden vezetői, munkavállalói kérés, kérdés a HR BP-hez fut be, és a HR szervezet többi szereplője (specialisták, HR szolgáltatók) nem áll önállóan kapcsolatban a kiszolgált területtel - számos olyan szervezeti, operatív és pszichológiai feltétele van, mely új együttműködési megállapodások kialakítását szükségelteti mind a HR-en belül, mind a HR és vezetői kapcsolatokban.

Emellett fontos kiemelni, hogy az egy kapus megközelítés ugyan a vezető számára kényelmes, magasabb hozzáadott szolgáltatás érzetét kelti és fenntartja a személyes, bizalmi kapcsolatot, de ez a megoldás a HR Business Partnert sokszor csupán a valós hozzáadott érték nélküli „postás” vagy közvetítő szerepre kárhoztatja.

A kutatás során a kapuk számát illetően sok variációval találkoztunk: vannak olyan szervezetek, ahol egy kapu, van ahol két kapu (például a képzés, mint specialista szerep önállósul), máshol több kapu működik (több önálló specialista például: képzés, toborzás, kompenzáció), és feltártunk olyan működést is, melyben szervezeti szintenként eltérő számú kapun keresztül valósul meg a kapcsolattartás.

Több megkérdezett arról számolt be, hogy bár hosszú és energiaigényes folyamat volt, tudatos kommunikációval és / vagy korai bevonással, és felkészítéssel sikerült elérni, hogy a vezetők önállóan használják a többkapus rendszert, ami így hatékonyan működik. Jól működő gyakorlatnak tartjuk azt, ahol a HR szolgáltatásban (SSC-ben) résztvevő kollégák tudatosan törekszenek a szervezet és kliensek megismerésére, ha fenntartják a kommunikációs fórumokat, dedikált eszkalációs pontokkal. Fontos itt is hangsúlyozni, hogy a HR Business Partnernek el kell tudnia engedni a szakmai kérdések megoldását, és teret kell adnia az önálló kapcsolatoknak. Ezt segíti, ha a vezető felé egyértelműen és következetesen jelzi, hogy mely feladatok tartoznak a hatáskörébe.

Ahogy a bevezetőben jeleztem e témakörben vizsgáltuk még a vezetésfejlesztés, a bevezetési projektek megvalósulását, a HR Business Partner eredményessége mérésének, értékelésének gyakorlatát, és a HR Business Partnerré válás sikereit megalapozó kritériumokat, az egyének által már bejárt fejlődési utakat. A kutatás során egyre inkább meggyőződtünk, hogy sajnos még sikeresen működtetett szervezeti modell sem garantálhatja a HR Business Partner sikerét, a személyes hozzáadott érték megkerülhetetlen. A cikksorozat következő fejezete HR Business Partner személyes működésének sikerét elemzi, olyan témák mentén, mint: a HR Business Partner funkcióban elérhető üzleti érték teremtés, együttműködés a vezetőkkel, a Business Partner kompetenciák, karrier lehetőségek az új modellben, a fejlesztés/ fejlődés módszerei, eszközei, valamint a stresszkezelés.

A téma elemzését következő cikkünkben folytatjuk.

Csentericsné Arnold Zsuzsa
tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor