Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 5 éve

HR Business Partner kutatás Magyarországon

Gyors elterjedése alapján a HR Business Partner modell a korszerű HR-működés egyik sarokkövének tűnik. Vajon mennyire egységes célok, elvek és gyakorlatok állnak a koncepció népszerűsége mögött, és mennyire váltja be a hozzá fűzött reményeket? Az alábbiakban bemutatjuk annak a 2013-ban, az OD Partner Kft. vezetésével végzett gyakorlatorientált kutatási programnak a kereteit, melynek célja a HR Business Partner modell hazai tapasztalatainak, dilemmáinak és a legjobb gyakorlatainak összegyűjtése és megosztása volt.

A kutatás befejezésével, az eredmények áttekintésekor a kutató csapat úgy gondolta, hogy a HR-szervezetek átalakulásáról, HR Business Partner funkció bevezetésének hazai gyakorlatáról olyan sokszínű tapasztalatot sikerült összegyűjteni, mely érdemes arra, hogy a HR Portal olvasói számára is elérhetővé, esetleg szakmai beszélgetések tárgyává tegyük. A téma szerteágazó, és mélyen szakmai, egy cikk terjedelmébe nem fér el. Ezért a következő hetekben cikksorozatban mutatjuk be, hogy milyen eltérő, zavarba ejtő sokszínűséggel valósították meg a HR Business Partner szerepet a kutatásban résztvevő cégek, és milyen fő szerep típusok azonosíthatók. A HR szervezeti modellek működtetésének sikerkritériumairól is érdemes szólnunk, mint ahogy arról is, hogy milyen fontos a vezetők szerepének változásával is foglalkozni a modell kialakításakor. Zárásként megismertetjük az olvasót HR Business Partner szerep elvárt kompetenciáival a kutatásban részt vett, már gyakorlati tapasztalatot szerzett HR Business Partnerek szemüvegén keresztül.

Mi áll a HR Business Partner modell népszerűségének hátterében?

A HR-szakemberek talán legfontosabb küldetése a szervezetek hosszú távú versenyképességének erősítése, a szervezeti képességek és a humántőke fejlesztése, a piaci változásokhoz való eredményes alkalmazkodás elősegítése. Ez elengedhetetlenül folyamatos szervezeti változásokat indukál, melyek menedzselése, kezelése észrevétlenül vált mindennapi feladattá.

Ezek a szervezeti változások sokáig nem érintették közvetlenül a HR-funkciót, de a pénzügyi válság reflektorfénybe helyezte a HR-tevékenységek hozzáadott értékének számbavételét, illetve a HR-költséghatékonyságában rejlő potenciálok kiaknázását mind globális, mind lokális szinteken. Az üzleti környezet kihívásai erősen befolyásolták a HR-rel szembeni elvárásokat az üzleti teljesítményhez való hozzájárulás tekintetében is. A következő körülmények, HR-szervezetről alkotott nézetek tették sürgetővé és egyben szükségessé a HR-szervezet hozzáadott értékének megerősítését, a HR-tevékenységek átalakítását:

  • Bizonyos fokú csalódottság fogalmazódott meg a HR-funkció üzleti célokhoz való hozzájárulásának megítélésben.
  • Az üzleti eredményesség érdekében tett általános költségcsökkentési erőfeszítések nyomás alá helyezték a HR-szervezetek vezetőit is.
  • Bizonyos HR támogató tevékenységek kiszervezéséről hoztak döntést költséghatékonyság javítása céljából.
  • Ahogy más vállalati funkciókban (pl. beszerzés, IT, ügyfélszolgálat, stb.) korábban már megtörtént, standardizálási, automatizálási informatikai fejlesztések teremtettek lehetőséget a HR tranzakcionális szolgáltatásainak átalakítására.
  • Új globális/regionális üzleti modelleket vezettek be a multinacionális cégekben.
  • A dinamikus változások sikeres kezelése, a változási képességek fejlesztése még inkább fokozta a HR stratégiai partnersége iránti igényt, ami a nem a munkavállalókat, hanem a szervezetet és a vezetőket helyezi a HR-működés fókuszába.

    Kérdés, hogy ezekre a változó kihívásokra HR-vezetőként, HR-szakemberként tudunk-e kellő tudatossággal magunk megoldást találni, vagy kívülről érkező befolyások, legfőképp anyavállalati nyomás hatására reagálunk, cselekszünk?

    A fentiekre a magyarországi HR-szakma - a nemzetközi trendeknek megfelelően - úgy tűnik, a HR Business Partner szerep kialakításával válaszol, mely munkakör egyre több HR-szakember névjegykártyáján szerepel. A HR Business Partner megnevezés a HR "guru", Dave Ulrich neve által fémjelzett HR működési modellből ered, melyben a szerep eredményes működését standardizált és önkiszolgáló IT rendszerekkel támogatott HR szolgáltatási központok (Shared Service Center - SSC), illetve a HR-szakértői tevékenységet ellátó un. kiválóság központok (Center of Excellence - COE) támogatják. A modell alapján itthon leginkább a HR Business Partner munkakör bevezetése nyert teret.
























    Vajon mennyire váltja be ez a szerep a hozzá fűzött reményeket? Vajon ez az új HR-szerep lenne a megfelelő és kézenfekvő megoldás? Milyen tartalmi változást hoz a HR Business Partner munkakör a HR munkájában. Esetleg ez csupán egy elnevezésbeli váltás?

    A fenti kérdések felmerülése mellett tapasztalataink azt mutatták, hogy a modell működéséhez kapcsolódóan már elegendő tapasztalat - dilemma, kudarc és sikerélmény - halmozódott fel Magyarországon is, hogy érdemes legyen körbetekinteni, összegyűjteni a tanulságokat, megérteni a hazai, helyi sajátosságokat. Ugyanakkor világossá vált az is, hogy a HR Business Partner szerepkör alatt nagyon különböző gyakorlatok működnek, mind a teljes HR szervezeti modell, mind pedig magához a Business Partner szerephez tartozó elvárások és felelősségek tekintetében. Ezt támasztották alá megkérdezett HR-vezetők véleményei, válaszai is.

    Mit tud a kutatás a gyakorlati szakemberek számára mondani?

    Bár Magyarországon is leginkább elterjedt trend a HR-szakmában az Ulrich modell követése, de vajon annak gyakorlati alkalmazása ténylegesen képessé teszi-e a HR-szervezeteket a velük szembeni fokozott üzleti elvárások teljesítésére, az általuk teremtett hozzáadott érték növelésére? E kérdés úgy tűnik, nemcsak bennünket foglalkoztatott élénken, hanem sok olyan HR-vezetőt, szakembert is, akik egyrészt már a modell bevezetésen túl a napi működésben találkoznak a modell működésének nehézségeivel, másrészt azon kollégákat is, akik már most érzik, és értik a változás sürgető szükségességét saját szervezetük előtt álló kihívások, és/vagy az üzleti vezetőktől érkező elvárások tükrében, így válaszút előtt állnak.

    Vegyesek a tapasztalatok, a nemzetközi szakirodalomban talált vonatkozó kutatási eredmények, értékelés szerint is vegyes a modell alkalmazói között az elégedettség, jellemzően csak minden 2. cég állítja, hogy inkább elégedett a szereppel. (Griffin, E., Finney, L., Hennessy, J. & Boury, D. (2009) Maximising the value of HR Business Partnering. Roffey Park.)

    E fentiek fényében jelöltük ki a kutatási kérdéseinket, melyek az alábbiakban foglalhatók össze:

  • Miért és hogyan vezetik be a szervezetek a HR Business Partner szerepet, illetve tágabb keretként az u.n. Ulrich modellt ma Magyarországon? (költségcsökkentés, kultúrafejlesztés, magasabb hozzáadott értékű HR szolgáltatás nyújtása, hatékonyságnövelés, stb.)
  • Hogyan és milyen HR szervezeti működésbe illeszthető be a HR BP szerep?
  • Miként működnek együtt sikeresen a COE-k és SSC-k a HR Business Partnerekkel? (adminisztratív feladatok megosztása, egykapus-több kapus vezetői kapcsolatok, IT támogatás biztosítása, stb.)
  • Mennyiben más a HR Business Partner szerep a klasszikus generalista szerepkörnél?
  • Miként viszonyulnak a HR-esek az új szerephez? Miben szükséges változniuk, mitől lesz valaki sikeres a HR Business Partner szerepben?
  • Hogyan értékelik, mérik, és fejlesztik a szervezetek a HR Business Partnereket?
  • Hogyan viszonyulnak a vezetők a megváltozott HR támogatáshoz? Miként vonják be és készítik fel a szervezetek a vezetőket erre a változásra?

    Az OD Partner Kft. vezetésével végzett HR Business Partner kutatásról részletesen

    A kutatási téma, illetve az általunk felvetett kérdések aktualitását és relevanciáját is jelzi a kutatáshoz csatlakozó cégek és résztvevő HR-vezetők, szakemberek széles köre is.

    A kutatásban résztvevő vállalatok névsora:

    BAT, Borsodi Sörgyár, CIB, Citibank, Coca-Cola, Danone, Deloitte, DHL, Douwe Egberts, Egis, Electrolux, ELMÜ, EON, Ernst&Young, Erste, GE Capital, Budapest Bank, GE Lighting, GSK Bio, ING Bank, Invitel, K&H, KPMG, Magyar Telekom, Metro, MKB, Morgan Stanley, MOL, Nokia Siemens Network, Philip Morris, Raiffeisen, Richter, Sanofi-Aventis, Sanoma, Siemens, Sykes, Syngenta, Telenor, Tetra Pak, T-Systems, Unicredit, UPC, Visteon, Vodafone, Xerox

    A kutatás során összesen:

  • 44 interjút folytattunk hazai szervezetben a HR-igazgatóval, illetve néhány helyen a HR Business Partnerek vezetőjével a modell bevezetésének céljáról, tartalmáról és tapasztalatairól.
  • Online kérdőívünket 32 szervezet 162 HR-munkavállalója - nagy többségben HR Business Partnerek és generalisták - töltötték ki.
  • Új módszertani elemként hoztuk be a benchmark workshopokat, melyben 8 alkalommal 31 cég osztotta meg közvetlenül tapasztalatait.
  • A résztvevő cégektől kapott a témában rendelkezésre álló dokumentum elemzések során feldolgoztunk számos, az Ulrich modell bevezetésével létrejött szervezeti struktúra leírást, újonnan létrejött munkaköri/szerep leírást, a bevezetési projektekhez kapcsolódó dokumentációkat, és egyéb rendelkezésünkre bocsátott írásos anyagokat.

    Tudatosan törekedtünk az adatgyűjtés során olyan módszer alkalmazására, mely a kutatás céljához, a gyakorlatorientált megközelítésünkhöz leginkább illeszkedett. Több kutatási téma feldolgozásában az un. benchmark workshop módszer keretei között lehetőséget tudtunk teremteni, hogy 4-5 cég képviseletében részt vevő HR Business Partner megoszthassa gyakorlati tapasztalatait, dilemmáit, kérdéseit az általunk kijelölt témákról, és akár azonnali reakciók, ötletek megismerésével alakíthassa saját gondolatait, szakmai megoldásait. A közös gondolkodást nyújtó szakmai élményen túl személyesen is megismerhették egymást a kollégák, és ha kellő nyitottsággal voltak egymás iránt, úgy a szerep megélésével kapcsolatos érzéseiket, sikerélményeiket és nehézségeiket is megoszthatták egymás között egy-egy konkrét szituáció keretei között. A módszer ezen túlmenően a különféle gyakorlatok megismerésével jó alkalmat nyújtott az egymástól való tanulásra, a személyes kapcsolati háló építésére.

    A kutató csapat tagjai: dr. Bokor Attila, OD Partner tanácsadó partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem docense, a kutatás vezetője, Echter Edina és Virág Orsolya az OD partner tanácsadói, és Killeen-Körös Anikó és dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna, akik korábbi HR-szervezeti, vezetői tapasztalatukra építve nemrég kezdték meg tanácsadói karrierjüket.

    Valóban a HR Business Partner modell lehet a megoldás?

    Ha a HR Business Partner szerepet az elvárások, általános célkitűzések szintjén közelítjük, akkor a hazai gyakorlati szakemberek a nemzetközi szakirodalomban leírtakhoz hasonló módon a HR Business Partner szerepét üzlet-, szervezet-, és vezetésfejlesztőként definiálják, mely szerep bevezetése az alábbi változásokat célozza:

  • az ügyfélorientált HR-szolgáltatás helyett a szervezet humántőkéjének növelésén legyen egyre inkább a hangsúly,
  • az operatív, szolgáltató, megoldás-orientált szemléletet váltsa fel a stratégiai, jövőorientált megközelítés, a fejlesztés, tanácsadás,
  • a szervezetet, és a vezetőket (felső- és középvezetőket) támogassa, helyezze a működése középpontjába, míg a munkavállalói kapcsolatok a vezetők felelősségébe tartozzanak a jövőben,
  • projektek mentén, az üzleti igényekhez illeszkedjen a vezetők támogatása, az állandó jelenlét az emberek vezetésében nem kívánatos a jövőben,
  • szoros kapcsolat alakuljon ki az üzleti vezetőkkel, akár folyamatos jelenlétet eredményezzen az üzleti megbeszéléseken,
  • a szakértői működéshez kapcsolódó HR szakmai tudást egészítse ki, váltsa fel az üzlet ismerete, a szervezetfejlesztési, változáskezelési tudás és kompetencia, mely alapján a HR stratégiai partnere lehet a vezetésnek.

    A kutatás eredményei azonban rámutatnak arra, hogy a fő dilemmát a HR-szervezetek számára az jelenti, hogy az elméleti szerepdefiniálás nem harmonizál a HR business partnerekkel szemben megfogalmazott vezetői és szervezeti elvárásokkal, a megvalósuló HR gyakorlatok pedig nem az elméleti, "vágyott" szerepbetöltést eredményezik.

    Ennek okai egyrészt a HR-igazgatók azon elvárása, miszerint a HR Business Partner legfontosabb szerepküldetése az operatív szintű vezetők támogatása, ráadásul nem is mentesítik a HR business partnereket a korábbi adminisztrációs terhek alól. Így a HR Business Partnerek munkaidejének nagyobb részét valójában operatív, és adminisztratív tevékenységek töltik ki, (munkavállalók támogatása is!), csak minimális idejük jut a stratégiai, üzleti tanácsadásra. Másrészt a szerep vágyott betöltését tovább nehezíti, hogy a HR Business Partnerek úgy érzékelik, a szervezeti vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük, hanem operatív vezetőtámogatást.

    További fontos dilemmák adódnak a szerep gyakorlati értelmezése és megvalósítása kapcsán is, ugyanis a HR Business Partner szerepet (és nagyon sok más kapcsolódó HR-szerepet, tevékenységet is) a szervezetek zavaróan sokszínűen, többértelműen használják. A HR Business Partner szerepleírások nem veszik figyelembe a teljes HR működési modell kereteit, szereplőit, a szervezeti közeget, a vezetői szerepek elvárt változásait; túlzottan egyén fókuszúak, csak önmagára a HR Business Partner szerepre koncentrálnak. A HR Business Partner szerep bevezetése így inkább HR "belügyé" válik; ritka a vezetők bevonása annak kialakításába, mint ahogy - a kutatásban résztvevő cégek esetében szinte sehol - nem kerül sor a HR Business Partner szerepteljesítményéhez kapcsolódó elvárt üzleti eredmények és várható hasznok definiálására sem.

    Az elmélet, az elvárások és a gyakorlat közötti ellentmondásos helyzet számos gyakorlati dilemmát vet fel:

  • Vajon jól működik-e az Ulrich modell, vagy esetleg a gyakorlati alkalmazásában vannak hiányosságok? (Esetleg nem az Ulrich modell jelenti a HR Business Partner szerep keretét?)
  • Miért nem szervezi át a HR-funkció az operatív és adminisztratív feladatokat; nem képes, vagy nem akarja ezt megtenni, esetleg a vezetők nem igénylik, nem engedik?
  • Milyen hatékony megoldások léteznek a HR Business Partner szerep adminisztratív és operatív terhelésének könnyítésére?
  • A Business Partnerek egyéni működésének szintjén miképpen lehetséges hatékonyan egyensúlyozni az ellentmondásos prioritások között?
  • A szűk időkeretek között milyen típusú üzleti és stratégiai támogató tevékenységre nyílik lehetőség?

    Biztosan állítható, hogy ezekre a dilemmákra, a kutatás eredményeinek tükrében már léteznek gyakorlati megoldások, melyek ismerete hasznos lehet mindazoknak, akik ezeket a kérdéseket tudatosan kezelni kívánják, és megoldási alternatívákat keresnek. Az elkövetkező hetekben a HR Business Partner kutatás eredményeinek bemutatásával útmutatást kívánunk adni a fentiekben, illetve az olvasókban felmerülő kérdések értelmezésében, megválaszolásában.

    Csentericsné Arnold Zsuzsa
    tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor
  • Follow hrportal_hu on Twitter
    További cikkek
    Rendhagyó toborzás a Telekomnál - egy nap alatt minden kiderül

    A Magyar Telekom rendhagyó toborzási megoldással keresi új gyakornokait: a cég 24 órás kiválasztási folyamata során összesen 25 gyakornokot... Teljes cikk

    Már több mint 300 ezren katáznak

    A múlt héten átlépte a háromszázezret a kisadózó vállalkozások tételes adóját (kata) választók száma, mindez pedig azt jelenti, hogy már... Teljes cikk

    Tévedésből rengeteg pénzt utaltak a dolgozóknak

    Egy belga acélmű fizetésük sokszorosát utalta el a dolgozóinak, volt, aki egyből a kaszinóba indult - írja az Index. Teljes cikk

    Borús hangulat terjed a német vállalatok körében

    Egyre több német vállalat számol a világgazdasági helyzet romlásával a Német Ipari és Kereskedelmi Kamarák Országos Szövetségének (DIHK)... Teljes cikk

    Az áthelyezett munkanap miatt ma fizetni kell a parkolásért

    Szombaton hétköznapi rend van a közlekedésben, és a parkolásért ennek megfelelően fizetni kell. A mostani szombat a munkanap-áthelyezés miatt... Teljes cikk

    Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár