HR Business Partner kutatás Magyarországon

A kutatás befejezésével, az eredmények áttekintésekor a kutató csapat úgy gondolta, hogy a HR-szervezetek átalakulásáról, HR Business Partner funkció bevezetésének hazai gyakorlatáról olyan sokszínű tapasztalatot sikerült összegyűjteni, mely érdemes arra, hogy a HR Portal olvasói számára is elérhetővé, esetleg szakmai beszélgetések tárgyává tegyük. A téma szerteágazó, és mélyen szakmai, egy cikk terjedelmébe nem fér el. Ezért a következő hetekben cikksorozatban mutatjuk be, hogy milyen eltérő, zavarba ejtő sokszínűséggel valósították meg a HR Business Partner szerepet a kutatásban résztvevő cégek, és milyen fő szerep típusok azonosíthatók. A HR szervezeti modellek működtetésének sikerkritériumairól is érdemes szólnunk, mint ahogy arról is, hogy milyen fontos a vezetők szerepének változásával is foglalkozni a modell kialakításakor. Zárásként megismertetjük az olvasót HR Business Partner szerep elvárt kompetenciáival a kutatásban részt vett, már gyakorlati tapasztalatot szerzett HR Business Partnerek szemüvegén keresztül.

Mi áll a HR Business Partner modell népszerűségének hátterében?

A HR-szakemberek talán legfontosabb küldetése a szervezetek hosszú távú versenyképességének erősítése, a szervezeti képességek és a humántőke fejlesztése, a piaci változásokhoz való eredményes alkalmazkodás elősegítése. Ez elengedhetetlenül folyamatos szervezeti változásokat indukál, melyek menedzselése, kezelése észrevétlenül vált mindennapi feladattá.

Ezek a szervezeti változások sokáig nem érintették közvetlenül a HR-funkciót, de a pénzügyi válság reflektorfénybe helyezte a HR-tevékenységek hozzáadott értékének számbavételét, illetve a HR-költséghatékonyságában rejlő potenciálok kiaknázását mind globális, mind lokális szinteken. Az üzleti környezet kihívásai erősen befolyásolták a HR-rel szembeni elvárásokat az üzleti teljesítményhez való hozzájárulás tekintetében is. A következő körülmények, HR-szervezetről alkotott nézetek tették sürgetővé és egyben szükségessé a HR-szervezet hozzáadott értékének megerősítését, a HR-tevékenységek átalakítását:

Bizonyos fokú csalódottság fogalmazódott meg a HR-funkció üzleti célokhoz való hozzájárulásának megítélésben.

Az üzleti eredményesség érdekében tett általános költségcsökkentési erőfeszítések nyomás alá helyezték a HR-szervezetek vezetőit is.

Bizonyos HR támogató tevékenységek kiszervezéséről hoztak döntést költséghatékonyság javítása céljából.

Ahogy más vállalati funkciókban (pl. beszerzés, IT, ügyfélszolgálat, stb.) korábban már megtörtént, standardizálási, automatizálási informatikai fejlesztések teremtettek lehetőséget a HR tranzakcionális szolgáltatásainak átalakítására.

Új globális/regionális üzleti modelleket vezettek be a multinacionális cégekben.

A dinamikus változások sikeres kezelése, a változási képességek fejlesztése még inkább fokozta a HR stratégiai partnersége iránti igényt, ami a nem a munkavállalókat, hanem a szervezetet és a vezetőket helyezi a HR-működés fókuszába.

Kérdés, hogy ezekre a változó kihívásokra HR-vezetőként, HR-szakemberként tudunk-e kellő tudatossággal magunk megoldást találni, vagy kívülről érkező befolyások, legfőképp anyavállalati nyomás hatására reagálunk, cselekszünk?

A fentiekre a magyarországi HR-szakma - a nemzetközi trendeknek megfelelően - úgy tűnik, a HR Business Partner szerep kialakításával válaszol, mely munkakör egyre több HR-szakember névjegykártyáján szerepel. A HR Business Partner megnevezés a HR "guru", Dave Ulrich neve által fémjelzett HR működési modellből ered, melyben a szerep eredményes működését standardizált és önkiszolgáló IT rendszerekkel támogatott HR szolgáltatási központok (Shared Service Center - SSC), illetve a HR-szakértői tevékenységet ellátó un. kiválóság központok (Center of Excellence - COE) támogatják. A modell alapján itthon leginkább a HR Business Partner munkakör bevezetése nyert teret.

Vajon mennyire váltja be ez a szerep a hozzá fűzött reményeket? Vajon ez az új HR-szerep lenne a megfelelő és kézenfekvő megoldás? Milyen tartalmi változást hoz a HR Business Partner munkakör a HR munkájában. Esetleg ez csupán egy elnevezésbeli váltás?

A fenti kérdések felmerülése mellett tapasztalataink azt mutatták, hogy a modell működéséhez kapcsolódóan már elegendő tapasztalat - dilemma, kudarc és sikerélmény - halmozódott fel Magyarországon is, hogy érdemes legyen körbetekinteni, összegyűjteni a tanulságokat, megérteni a hazai, helyi sajátosságokat. Ugyanakkor világossá vált az is, hogy a HR Business Partner szerepkör alatt nagyon különböző gyakorlatok működnek, mind a teljes HR szervezeti modell, mind pedig magához a Business Partner szerephez tartozó elvárások és felelősségek tekintetében. Ezt támasztották alá megkérdezett HR-vezetők véleményei, válaszai is.

Mit tud a kutatás a gyakorlati szakemberek számára mondani?

Bár Magyarországon is leginkább elterjedt trend a HR-szakmában az Ulrich modell követése, de vajon annak gyakorlati alkalmazása ténylegesen képessé teszi-e a HR-szervezeteket a velük szembeni fokozott üzleti elvárások teljesítésére, az általuk teremtett hozzáadott érték növelésére? E kérdés úgy tűnik, nemcsak bennünket foglalkoztatott élénken, hanem sok olyan HR-vezetőt, szakembert is, akik egyrészt már a modell bevezetésen túl a napi működésben találkoznak a modell működésének nehézségeivel, másrészt azon kollégákat is, akik már most érzik, és értik a változás sürgető szükségességét saját szervezetük előtt álló kihívások, és/vagy az üzleti vezetőktől érkező elvárások tükrében, így válaszút előtt állnak.

Vegyesek a tapasztalatok, a nemzetközi szakirodalomban talált vonatkozó kutatási eredmények, értékelés szerint is vegyes a modell alkalmazói között az elégedettség, jellemzően csak minden 2. cég állítja, hogy inkább elégedett a szereppel. (Griffin, E., Finney, L., Hennessy, J. & Boury, D. (2009) Maximising the value of HR Business Partnering. Roffey Park.)

E fentiek fényében jelöltük ki a kutatási kérdéseinket, melyek az alábbiakban foglalhatók össze:

Miért és hogyan vezetik be a szervezetek a HR Business Partner szerepet, illetve tágabb keretként az u.n. Ulrich modellt ma Magyarországon? (költségcsökkentés, kultúrafejlesztés, magasabb hozzáadott értékű HR szolgáltatás nyújtása, hatékonyságnövelés, stb.)

Hogyan és milyen HR szervezeti működésbe illeszthető be a HR BP szerep?

Miként működnek együtt sikeresen a COE-k és SSC-k a HR Business Partnerekkel? (adminisztratív feladatok megosztása, egykapus-több kapus vezetői kapcsolatok, IT támogatás biztosítása, stb.)

Mennyiben más a HR Business Partner szerep a klasszikus generalista szerepkörnél?

Miként viszonyulnak a HR-esek az új szerephez? Miben szükséges változniuk, mitől lesz valaki sikeres a HR Business Partner szerepben?

Hogyan értékelik, mérik, és fejlesztik a szervezetek a HR Business Partnereket?

Hogyan viszonyulnak a vezetők a megváltozott HR támogatáshoz? Miként vonják be és készítik fel a szervezetek a vezetőket erre a változásra?

Az OD Partner Kft. vezetésével végzett HR Business Partner kutatásról részletesen

A kutatási téma, illetve az általunk felvetett kérdések aktualitását és relevanciáját is jelzi a kutatáshoz csatlakozó cégek és résztvevő HR-vezetők, szakemberek széles köre is.

A kutatásban résztvevő vállalatok névsora:

BAT, Borsodi Sörgyár, CIB, Citibank, Coca-Cola, Danone, Deloitte, DHL, Douwe Egberts, Egis, Electrolux, ELMÜ, EON, Ernst&Young, Erste, GE Capital, Budapest Bank, GE Lighting, GSK Bio, ING Bank, Invitel, K&H, KPMG, Magyar Telekom, Metro, MKB, Morgan Stanley, MOL, Nokia Siemens Network, Philip Morris, Raiffeisen, Richter, Sanofi-Aventis, Sanoma, Siemens, Sykes, Syngenta, Telenor, Tetra Pak, T-Systems, Unicredit, UPC, Visteon, Vodafone, Xerox

A kutatás során összesen:

44 interjút folytattunk hazai szervezetben a HR-igazgatóval, illetve néhány helyen a HR Business Partnerek vezetőjével a modell bevezetésének céljáról, tartalmáról és tapasztalatairól.

Online kérdőívünket 32 szervezet 162 HR-munkavállalója - nagy többségben HR Business Partnerek és generalisták - töltötték ki.

Új módszertani elemként hoztuk be a benchmark workshopokat, melyben 8 alkalommal 31 cég osztotta meg közvetlenül tapasztalatait.

A résztvevő cégektől kapott a témában rendelkezésre álló dokumentum elemzések során feldolgoztunk számos, az Ulrich modell bevezetésével létrejött szervezeti struktúra leírást, újonnan létrejött munkaköri/szerep leírást, a bevezetési projektekhez kapcsolódó dokumentációkat, és egyéb rendelkezésünkre bocsátott írásos anyagokat.

Tudatosan törekedtünk az adatgyűjtés során olyan módszer alkalmazására, mely a kutatás céljához, a gyakorlatorientált megközelítésünkhöz leginkább illeszkedett. Több kutatási téma feldolgozásában az un. benchmark workshop módszer keretei között lehetőséget tudtunk teremteni, hogy 4-5 cég képviseletében részt vevő HR Business Partner megoszthassa gyakorlati tapasztalatait, dilemmáit, kérdéseit az általunk kijelölt témákról, és akár azonnali reakciók, ötletek megismerésével alakíthassa saját gondolatait, szakmai megoldásait. A közös gondolkodást nyújtó szakmai élményen túl személyesen is megismerhették egymást a kollégák, és ha kellő nyitottsággal voltak egymás iránt, úgy a szerep megélésével kapcsolatos érzéseiket, sikerélményeiket és nehézségeiket is megoszthatták egymás között egy-egy konkrét szituáció keretei között. A módszer ezen túlmenően a különféle gyakorlatok megismerésével jó alkalmat nyújtott az egymástól való tanulásra, a személyes kapcsolati háló építésére.

A kutató csapat tagjai: dr. Bokor Attila, OD Partner tanácsadó partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem docense, a kutatás vezetője, Echter Edina és Virág Orsolya az OD partner tanácsadói, és Killeen-Körös Anikó és dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna, akik korábbi HR-szervezeti, vezetői tapasztalatukra építve nemrég kezdték meg tanácsadói karrierjüket.

Valóban a HR Business Partner modell lehet a megoldás?

Ha a HR Business Partner szerepet az elvárások, általános célkitűzések szintjén közelítjük, akkor a hazai gyakorlati szakemberek a nemzetközi szakirodalomban leírtakhoz hasonló módon a HR Business Partner szerepét üzlet-, szervezet-, és vezetésfejlesztőként definiálják, mely szerep bevezetése az alábbi változásokat célozza:

az ügyfélorientált HR-szolgáltatás helyett a szervezet humántőkéjének növelésén legyen egyre inkább a hangsúly,

az operatív, szolgáltató, megoldás-orientált szemléletet váltsa fel a stratégiai, jövőorientált megközelítés, a fejlesztés, tanácsadás,

a szervezetet, és a vezetőket (felső- és középvezetőket) támogassa, helyezze a működése középpontjába, míg a munkavállalói kapcsolatok a vezetők felelősségébe tartozzanak a jövőben,

projektek mentén, az üzleti igényekhez illeszkedjen a vezetők támogatása, az állandó jelenlét az emberek vezetésében nem kívánatos a jövőben,

szoros kapcsolat alakuljon ki az üzleti vezetőkkel, akár folyamatos jelenlétet eredményezzen az üzleti megbeszéléseken,

a szakértői működéshez kapcsolódó HR szakmai tudást egészítse ki, váltsa fel az üzlet ismerete, a szervezetfejlesztési, változáskezelési tudás és kompetencia, mely alapján a HR stratégiai partnere lehet a vezetésnek.

A kutatás eredményei azonban rámutatnak arra, hogy a fő dilemmát a HR-szervezetek számára az jelenti, hogy az elméleti szerepdefiniálás nem harmonizál a HR business partnerekkel szemben megfogalmazott vezetői és szervezeti elvárásokkal, a megvalósuló HR gyakorlatok pedig nem az elméleti, "vágyott" szerepbetöltést eredményezik.

Ennek okai egyrészt a HR-igazgatók azon elvárása, miszerint a HR Business Partner legfontosabb szerepküldetése az operatív szintű vezetők támogatása, ráadásul nem is mentesítik a HR business partnereket a korábbi adminisztrációs terhek alól. Így a HR Business Partnerek munkaidejének nagyobb részét valójában operatív, és adminisztratív tevékenységek töltik ki, (munkavállalók támogatása is!), csak minimális idejük jut a stratégiai, üzleti tanácsadásra. Másrészt a szerep vágyott betöltését tovább nehezíti, hogy a HR Business Partnerek úgy érzékelik, a szervezeti vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük, hanem operatív vezetőtámogatást.

További fontos dilemmák adódnak a szerep gyakorlati értelmezése és megvalósítása kapcsán is, ugyanis a HR Business Partner szerepet (és nagyon sok más kapcsolódó HR-szerepet, tevékenységet is) a szervezetek zavaróan sokszínűen, többértelműen használják. A HR Business Partner szerepleírások nem veszik figyelembe a teljes HR működési modell kereteit, szereplőit, a szervezeti közeget, a vezetői szerepek elvárt változásait; túlzottan egyén fókuszúak, csak önmagára a HR Business Partner szerepre koncentrálnak. A HR Business Partner szerep bevezetése így inkább HR "belügyé" válik; ritka a vezetők bevonása annak kialakításába, mint ahogy - a kutatásban résztvevő cégek esetében szinte sehol - nem kerül sor a HR Business Partner szerepteljesítményéhez kapcsolódó elvárt üzleti eredmények és várható hasznok definiálására sem.

Az elmélet, az elvárások és a gyakorlat közötti ellentmondásos helyzet számos gyakorlati dilemmát vet fel:

Vajon jól működik-e az Ulrich modell, vagy esetleg a gyakorlati alkalmazásában vannak hiányosságok? (Esetleg nem az Ulrich modell jelenti a HR Business Partner szerep keretét?)

Miért nem szervezi át a HR-funkció az operatív és adminisztratív feladatokat; nem képes, vagy nem akarja ezt megtenni, esetleg a vezetők nem igénylik, nem engedik?

Milyen hatékony megoldások léteznek a HR Business Partner szerep adminisztratív és operatív terhelésének könnyítésére?

A Business Partnerek egyéni működésének szintjén miképpen lehetséges hatékonyan egyensúlyozni az ellentmondásos prioritások között?

A szűk időkeretek között milyen típusú üzleti és stratégiai támogató tevékenységre nyílik lehetőség?

Biztosan állítható, hogy ezekre a dilemmákra, a kutatás eredményeinek tükrében már léteznek gyakorlati megoldások, melyek ismerete hasznos lehet mindazoknak, akik ezeket a kérdéseket tudatosan kezelni kívánják, és megoldási alternatívákat keresnek. Az elkövetkező hetekben a HR Business Partner kutatás eredményeinek bemutatásával útmutatást kívánunk adni a fentiekben, illetve az olvasókban felmerülő kérdések értelmezésében, megválaszolásában.

Csentericsné Arnold Zsuzsa
tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor