Fluktuáció versenyképes bér mellett?
Az esetek 98 százalékában a felmondás egy hosszan érlelt döntés végeredménye: összetett okok, számos tényező együttes összege. Az alábbi esettanulmányokban az a legérdekesebb, hogy egyszer sem feketén-fehéren a "kevés a pénz" volt a fő kiváltó ok. Persze fontos lenne a kormánynak a járulékcsökkentésben komoly lépéseket tennie, de nézzük meg, mi az, amit mi magunk tudunk kontrollálni, milyen tényezők léteznek a pénzen kívül.
A pozitív visszajelzés fontosabb, mint valaha
Első esetünkben a munkavállalónk tíz éve dolgozik egy nemzetközi, jó hírnevű munkáltatójánál. Elkötelezett, rendkívül szorgalmas, lelkiismeretes, lojális vezető, kulcsembere a cégnek.
Az elmúlt években sok változáson ment keresztül a szervezet: menedzsment tagok cserélődtek le mellette, felsővezető váltások voltak, stb. Jelenlegi felettesével jó a kapcsolata, de nem kap tőle pozitív visszajelzést, elismerő szavakat, annak ellenére, hogy ő is látja munkatársa elhivatottságát, komplex tudását, szerteágazó szervezeti ismereteit.
Az elmúlt fél évben két olyan esetet élt át munkavállalónk, amikor kellemetlen helyzetbe került, megaláztatásban volt része. Ekkor jött egy fejvadász telefonhívása: egy munkalehetőséget ajánlott.
Visszafordítható még ez a stádium? Sok esetben igen, még itt is! Ha alapvetően a cég jó feltételeket biztosít (bérezés, munkakörülmények) és ebben a szakaszban lépéseket tesz azért, hogy ne veszítse el munkavállalóját (pozitív visszacsatolás, megerősítés, nyílt kommunikáció, odafigyelés), akkor abszolút van esély a megtartására. A kulcskérdés az, hogy felismerjük-e időben a helyzetet? Mert ha felmondott, akkor már késő!
Másik esetünk is gyakori jelenség. Jelen helyzet egy tizenöt-húsz főt foglalkoztató magyar kkv története. A munkavállalók a munkaviszony kezdetekor motiváltak, lelkesek, a munkakörükhöz szükséges képességekkel, készségekkel rendelkeznek. A vezetőség között rendszeres konfliktushelyzet áll fenn, mely sok esetben a munkavállalók munkakörére, feladataira is kihat. Felelősöket egy-egy hiba után keresnek, de sikerek esetén nincs pozitív visszacsatolás, dicséret.
Minimális a kommunikáció, ad hoc jellegűek az értekezletek, tájékoztatók a szervezetben, ellenben gyakori a pletyka és a bizonytalanság érzése.
Hiába vannak megfelelő munkakörülmények, és kihívásokkal teli, kreatív feladatok, a merev szabályok miatt ezeket sem tudják pozitívan megélni, értékelni a munkavállalók. És hogy mi az eredmény? A motivált munkavállalók egy-két év elteltével kiégnek, demotiváltak lesznek, és egyre szaporodnak a felmondások.
Így, kívülről rávilágítva, leírva nagyon könnyű megállapítani a tüneteket és megérteni a távozók okait, de a legtöbb esetben a vállalat vezetősége nem lát rá ezekre a működésbeli hibákra belülről, így nem is tud ellene tenni - értetlenül áll az események előtt.
Tapasztalatunk az, hogy ha egy szakértő visszajelzést is ad a vezetőknek, az sem elegendő a változtatásra, változásra. Egy kkv vezetése például sok esetben szakmai fókusszal működik, mellette tisztában kell lennie az értékesítés és marketing újdonságokkal is. Így a humán erőforrásra, a munkavállalóira nem marad ideje.
A vezetői képességeket ritkán tanítják az iskolarendszerben, pedig azt ugyanolyan fontos folyamatosan fejlesztenünk, mint szakmai tudásunkat. Ha jelen esetünkben a vezető legalább a munkavállalók részére történő pozitív visszajelzést - mint vezetői motivációs eszközt - gyakorolná, és beépítené rendszeresen a cég életébe, már akkor hatalmas eredményt érhetne el csapatában. A fejlesztendő területeket és a pozitívumokat is vegyük észre, adjunk róla visszajelzést. Ebben egy jól kidolgozott teljesítményértékelő rendszer nagy segítséget tud adni a vezetőnek. Ha ilyen nincs, akkor az is elegendő, ha három havonta szánunk kollégánkra harminc percet teljes figyelemmel, felkészüléssel, nyugodt körülmények között.
A nagyvállalati eset
Jöjjön most egy nagyvállalati eset, ami nem egyedi, több alkalommal találkoztam szinte ugyanazzal a folyamattal. Több ezer fős multinacionális vállalat, mely az elmúlt évben hirtelen megduplázta a termelését, azonban a pozitív változásra nem készült fel megfelelően a szervezet.
A létszámát megduplázta, de az új munkavállalók felvételi folyamata túl gyorsan, rövid idő alatt zajlott le, nem figyelve a minőségre, a szükséges kompetenciákra. Így sok olyan vezető került be a szervezetbe, akik nem tudták megfelelően irányítani a műszakot, a munkavállalókat. Ezt még tetőzte a folyamatos időnyomás. Az egész csapatra hatalmas stressz nehezedett: feszült volt a légkör, nem tudott kialakulni ütőképes csapat, nem volt megfelelő információáramlás, szervezeten belüli kommunikáció.
Mindezek eredményeképpen a fluktuáció egy év alatt drasztikus szintet, hetven-nyolcvan százalékot ért el.
Ehhez fontos hozzáfűznöm, hogy a vállalat a környéken a legjobban fizetők közé tartozik, tehát a munkavállalók nem a több pénz miatt mentek át a szomszédos vállalatokhoz.
Ebből az esetből azt állapíthatjuk meg, hogy
1. Egy pozitív irányú, a vállalat számára nagyméretű változásra ugyanúgy fel kell készülnünk. Alaposan meg kell terveznünk, ütemeznünk a folyamatot. A beruházástól nyereséget vár a vállalat, de egy hirtelen létszámbővítés vagy a tervezés, stratégia hiánya hatalmas veszteséget okozhat.
2. A tervezésnél az adott munkaerő-piaci helyzetet is figyelembe kell vennünk. Készüljünk B tervvel is.
3. Érdemes folyamatosan monitorozni a fluktuációs adatokat, és ne várjuk meg a drasztikus eredményt. Avatkozzunk be mielőbb, ha a számok növekvő tendenciát mutatnak.
4.Növekvő tendencia esetén azonnal kezdjük el feltárni az okokat! Tegyük fel magunknak az alábbi kérdéseket:
5. Kezeljük célirányosan és komplexen a fluktuációt!
Nem egy tényező miatt döntenek a munkavállalók a váltás mellett, és ne fogjunk mindent a pénzre. Nélkülözhetetlen, hogy versenyképes bért biztosítsunk, de emellett sok más tényezőt is vegyünk figyelembe. Koncentráljunk arra, hogy kis odafigyeléssel milyen nagy hatásokat érhetünk el! Következő cikkemben további érdekes eseteket mutatok be.
Csikós-Nagy Katalin
Fluktuációkezelő szakértő
Első esetünkben a munkavállalónk tíz éve dolgozik egy nemzetközi, jó hírnevű munkáltatójánál. Elkötelezett, rendkívül szorgalmas, lelkiismeretes, lojális vezető, kulcsembere a cégnek.
Az elmúlt években sok változáson ment keresztül a szervezet: menedzsment tagok cserélődtek le mellette, felsővezető váltások voltak, stb. Jelenlegi felettesével jó a kapcsolata, de nem kap tőle pozitív visszajelzést, elismerő szavakat, annak ellenére, hogy ő is látja munkatársa elhivatottságát, komplex tudását, szerteágazó szervezeti ismereteit.
Az elmúlt fél évben két olyan esetet élt át munkavállalónk, amikor kellemetlen helyzetbe került, megaláztatásban volt része. Ekkor jött egy fejvadász telefonhívása: egy munkalehetőséget ajánlott.
Visszafordítható még ez a stádium? Sok esetben igen, még itt is! Ha alapvetően a cég jó feltételeket biztosít (bérezés, munkakörülmények) és ebben a szakaszban lépéseket tesz azért, hogy ne veszítse el munkavállalóját (pozitív visszacsatolás, megerősítés, nyílt kommunikáció, odafigyelés), akkor abszolút van esély a megtartására. A kulcskérdés az, hogy felismerjük-e időben a helyzetet? Mert ha felmondott, akkor már késő!
Másik esetünk is gyakori jelenség. Jelen helyzet egy tizenöt-húsz főt foglalkoztató magyar kkv története. A munkavállalók a munkaviszony kezdetekor motiváltak, lelkesek, a munkakörükhöz szükséges képességekkel, készségekkel rendelkeznek. A vezetőség között rendszeres konfliktushelyzet áll fenn, mely sok esetben a munkavállalók munkakörére, feladataira is kihat. Felelősöket egy-egy hiba után keresnek, de sikerek esetén nincs pozitív visszacsatolás, dicséret.
Minimális a kommunikáció, ad hoc jellegűek az értekezletek, tájékoztatók a szervezetben, ellenben gyakori a pletyka és a bizonytalanság érzése.
Hiába vannak megfelelő munkakörülmények, és kihívásokkal teli, kreatív feladatok, a merev szabályok miatt ezeket sem tudják pozitívan megélni, értékelni a munkavállalók. És hogy mi az eredmény? A motivált munkavállalók egy-két év elteltével kiégnek, demotiváltak lesznek, és egyre szaporodnak a felmondások.
Így, kívülről rávilágítva, leírva nagyon könnyű megállapítani a tüneteket és megérteni a távozók okait, de a legtöbb esetben a vállalat vezetősége nem lát rá ezekre a működésbeli hibákra belülről, így nem is tud ellene tenni - értetlenül áll az események előtt.
Tapasztalatunk az, hogy ha egy szakértő visszajelzést is ad a vezetőknek, az sem elegendő a változtatásra, változásra. Egy kkv vezetése például sok esetben szakmai fókusszal működik, mellette tisztában kell lennie az értékesítés és marketing újdonságokkal is. Így a humán erőforrásra, a munkavállalóira nem marad ideje.
A vezetői képességeket ritkán tanítják az iskolarendszerben, pedig azt ugyanolyan fontos folyamatosan fejlesztenünk, mint szakmai tudásunkat. Ha jelen esetünkben a vezető legalább a munkavállalók részére történő pozitív visszajelzést - mint vezetői motivációs eszközt - gyakorolná, és beépítené rendszeresen a cég életébe, már akkor hatalmas eredményt érhetne el csapatában. A fejlesztendő területeket és a pozitívumokat is vegyük észre, adjunk róla visszajelzést. Ebben egy jól kidolgozott teljesítményértékelő rendszer nagy segítséget tud adni a vezetőnek. Ha ilyen nincs, akkor az is elegendő, ha három havonta szánunk kollégánkra harminc percet teljes figyelemmel, felkészüléssel, nyugodt körülmények között.
A nagyvállalati eset
Jöjjön most egy nagyvállalati eset, ami nem egyedi, több alkalommal találkoztam szinte ugyanazzal a folyamattal. Több ezer fős multinacionális vállalat, mely az elmúlt évben hirtelen megduplázta a termelését, azonban a pozitív változásra nem készült fel megfelelően a szervezet.
A létszámát megduplázta, de az új munkavállalók felvételi folyamata túl gyorsan, rövid idő alatt zajlott le, nem figyelve a minőségre, a szükséges kompetenciákra. Így sok olyan vezető került be a szervezetbe, akik nem tudták megfelelően irányítani a műszakot, a munkavállalókat. Ezt még tetőzte a folyamatos időnyomás. Az egész csapatra hatalmas stressz nehezedett: feszült volt a légkör, nem tudott kialakulni ütőképes csapat, nem volt megfelelő információáramlás, szervezeten belüli kommunikáció.
Mindezek eredményeképpen a fluktuáció egy év alatt drasztikus szintet, hetven-nyolcvan százalékot ért el.
Ehhez fontos hozzáfűznöm, hogy a vállalat a környéken a legjobban fizetők közé tartozik, tehát a munkavállalók nem a több pénz miatt mentek át a szomszédos vállalatokhoz.
Ebből az esetből azt állapíthatjuk meg, hogy
1. Egy pozitív irányú, a vállalat számára nagyméretű változásra ugyanúgy fel kell készülnünk. Alaposan meg kell terveznünk, ütemeznünk a folyamatot. A beruházástól nyereséget vár a vállalat, de egy hirtelen létszámbővítés vagy a tervezés, stratégia hiánya hatalmas veszteséget okozhat.
2. A tervezésnél az adott munkaerő-piaci helyzetet is figyelembe kell vennünk. Készüljünk B tervvel is.
3. Érdemes folyamatosan monitorozni a fluktuációs adatokat, és ne várjuk meg a drasztikus eredményt. Avatkozzunk be mielőbb, ha a számok növekvő tendenciát mutatnak.
4.Növekvő tendencia esetén azonnal kezdjük el feltárni az okokat! Tegyük fel magunknak az alábbi kérdéseket:
- Megfelelő munkaerőt vettünk fel?
- Megfelelő feltételeket biztosítunk (munkába járás, szállás, albérlettámogatás, stb)
- Megfelelő volt a beillesztési folyamat?
- Van külső oka a fluktuációnak? (új munkáltató, béremelés a környéken, stb.)
- Figyelünk a munkavállalóinkra? Hogy bánunk velük? Milyen a légkör a cégben?
- Milyen híre van a cégünknek a városban, környéken?
5. Kezeljük célirányosan és komplexen a fluktuációt!
Nem egy tényező miatt döntenek a munkavállalók a váltás mellett, és ne fogjunk mindent a pénzre. Nélkülözhetetlen, hogy versenyképes bért biztosítsunk, de emellett sok más tényezőt is vegyünk figyelembe. Koncentráljunk arra, hogy kis odafigyeléssel milyen nagy hatásokat érhetünk el! Következő cikkemben további érdekes eseteket mutatok be.
Csikós-Nagy Katalin
Fluktuációkezelő szakértő
Hatodik kiadásához érkezett az Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv.
Aki válaszol: Sipőcz Iván
Így dolgozunk - ezeket a dokumentumfilmeket nézd meg a munka világáról