Ha heti 5 napból 4 érdekes, akkor marad a munkavállaló

Brett, nagyon sokfelé jártál a világban: látsz valamiféle régiós különbségeket a tekintetben, hogy miként kezelik, mire használják az employer brandinget a cégek?

Igen, valóban bejártam a világot: 35 országban, 55 városban fordultam meg, és - bár jártam már Közép-Európában - tényleg sajnálom, hogy Budapestet a végére hagytam a régióban! Csak pár hely van, ami kimaradt: nagyon érdekel pl. Brazília, ott is terítéken van a téma, igaz, mostanában nem teljesít jól a gazdaság. De hamarosan eljutok Peruba is, nagy lehetőséget látok Dél-Amerikában. Tudják már, mit jelent az employer branding, azt is, hogy foglalkozni kéne vele, de most készülnek a gyakorlatba átültetni. Nemrég publikáltam a negyedik könyvemet, 26 esettanulmányt tartalmaz. Azt tapasztalom, hogy könnyebb így elhatározni magukat a vezetőknek, hogy látják, mások is végigmentek a rögös úton, és sikerrel jártak. Maga a téma vagy húsz éve létezik, azóta beszélünk róla, de az olyan típusú gazdaságokban, mint pl. Magyarország, amelyek a szolgáltatás felé fognak még jobban eltolódni, a munkáltatói márka a következő pár év leforgása alatt fog „robbanni”. Általában az a jellemző, hogy az elmúlt öt évben kezdtek el ezzel a szervezetek stratégiai szinten foglalkozni, azelőtt inkább csak a toborzás, a hirdetések kapcsán jelent meg. Válaszolva a konkrét kérdésre, a legfontosabb különbség talán az, hogy míg az USA-ban szinte csak a tehetségek bevonzására használják a munkáltatói márkát, Európában, beleértve az Egyesült Királyságot is, inkább képezi a gyakorlat részét. Talán némileg kollektivistább is a társadalom errefelé, mint Amerikában vagy Ausztráliában, ezért a kultúrát is jobban áthatja.

Mindez azt is jelenti, hogy elmozdulnak a cégek abba az irányba, hogy legalább olyan hangsúlyt fektetnek majd a munkavállalóik megtartására, mint arra, hogy magukhoz vonzzák a rátermetteket?

Mindenképpen! Hiszen mi értelme lenne egy csomó pénzt elkölteni arra, hogy bevonzzam őket, ha aztán meg nem tudom megtartani őket?

Egyelőre a legtöbb helyen még élesen elválik egymástól a marketing és a HR szerepe. Míg a marketing elsősorban a termékre, ezáltal a vevői, felhasználói élményre koncentrál, addig a HR arra, hogy a felvételi eljárás során a jelölt jó benyomásokat szerezzen. Azután az illető bekerül a szervezetbe, a saját vezetőjének szárnyai alá, és lehet, hogy valami homlokegyenest mást tapasztal, mint amit ígértek neki az állásinterjún. A leghitelesebb mindenképpen az, amikor egy cégtől valaki azt mondja egy ismerősének: gyere ide dolgozni, ez egy remek hely; és ilyen esetekben lesz a legerősebb a személyes elköteleződés is.

Tehát akkor működik a legjobban az egész, ha üzleti funkcióként tekintünk az employer brandingre. Egyrészt van egy készség oldal: a marketing nem ért a HR-hez, és fordítva; ezen képzéssel lehet segíteni. Aztán szükség van egy felelősre, aki a témát összefogja, végül pedig stratégiai szinten kell meghatároznia az egyes vállalatoknak, mit szeretnének kezdeni a munkáltatói márkával. A „dobozos megoldások” ez esetben sem működnek. A felmérések azt bizonyítják, hogy több a munkájával elégedetlen, kvázi unatkozó ember, mint az elégedett. Egy cégnek az lehet az érdeke, hogy ezektől megszabaduljon, és olyanokat vonzzon be, akik szívesen csatlakoznak ahhoz, amit ő képvisel. Ehhez világosan meg kell határozni, milyen értékek mellett áll ki egy szervezet. Ha kulturálisan oda nem illő embereket választanak ki folyamatosan, akkor ez egy soha véget nem érő kör. Mondok egy példát: nemrég vettem egy HP laptopot, és komolyan meglepődtem, hogy ahhoz fogható ügyfélélményt jelentett, mint mondjuk egy Apple termék megvásárlása. Megváltozott ezáltal a véleményem róluk mint kereskedelmi márkáról, és ugyanígy, ezzel párhuzamosan változik a véleményem róluk mint munkáltatóról.

Egyelőre a piacvezető nemzetközi márkák tartanak ott, hogy meghatározzák az employer branding irányokat, az összes többi cég azért foglalkozik a témával, mert muszáj.

Más példa: vajon az, ami mostanában a Samsung Note 7-essel történik, pusztán egy termék-probléma, vagy inkább az ott dolgozók „minőségét” érintő? Utóbbira tippelnék, hiszen visszahívták a kütyüt, egy időre leállították a szállításokat, majd újra piacra engedték, mondván, immár minden rendben, de a hiba ismét jelentkezett. Ha egy fiatal dönthet, hogy az említett két elektronikai óriás közül melyikhez csatlakozzon, van egy tippem, melyiket választja majd. Persze vannak olyan iparágak, ahol nagyon nehéz átvinni a munkáltatói márka üzenetet. Gondoljunk pl. a bankokra! Mind-mind olyan cég, amely rengeteg pénzt termel. Vagy, másik aspektusból: többségük előbb-utóbb benne lesz a hírekben valamilyen botrány kapcsán. De ki tudja őket igazán megkülönböztetni egymástól?! Összegezve, a brand a benyomások alapján formálódik az emberekben, a dolgozókban. Ha nem nyújtasz folyamatosan élményt, meg fog változni a véleményük. Ha a heti 5 napból 4 érdekes, akkor szeretni fog nálad dolgozni. Ha csak 2, akkor el fog kezdeni keresgélni egy másik helyet. Tehát alkalmas vezetőkre van szükség, tiszta elképzelésekkel, és át is kell, hogy tudják adni ezeket az üzeneteket!

Úgy érzékelem, hogy a munkáltatói márka stratégiák igazán csak hosszú távon hozhatnak eredményt. Mihez kezdjenek azok a cégek, amelyek érdemben még nem foglalkoztak a témával, viszont komoly nehézségeik vannak a megfelelő munkaerő bevonzásával? Magyarországról pl. rengetegen nyugatra mennek dolgozni, több tízezer informatikához kapcsolódó pozíció betöltetlen.

Két megoldás van: az egyik a mágia, varázsolunk, csiribú-csiribá, és megoldódik a dolog. A másik, hogy jóval többet kell fizetni nekik, mint a piaci átlag, ezt hirdetni is kell magadról, és akkor nálad fognak dolgozni. Az a helyzet, hogy a betöltetlen IT-helyek tömkelege nem magyar, nem is európai sajátosság: mindenhol ez van, és közel sem csak az IT-cégek szenvednek ettől, hanem olyanok is, mint a helyi sportközpont. Változik az iparág, jelen pillanatban senkinek nincsenek jó válaszai. Sokáig egyedül arra figyeltek a cégek, hogy igazán okos és képzett legyen, akit felvesznek: a legjobb egyetemeken és főiskolákon toboroztak. Viszont simán előfordulhatott, hogy az illető végül nem volt képes alkalmazkodni a szervezethez. Manapság, azt gondolom, egyre fontosabb az, mennyire illeszkedik a kultúrába valaki, mint hogy milyenek a képességei. Ez utóbbiak fejleszthetőek, ha már egy bizonyos szinten vannak, ami viszont nem fejleszthető, az az attitűd és a potenciál.

Úgy tűnik a felmérések alapján, hogy a nagy multinacionális vállalatok, a maguk szigorú struktúráival, merev felépítésével, nem feltétlenül vonzóak az Y, különösen pedig a Z-generáció számára. Mit tudnak tenni ezek a cégek, tehetnek-e egyáltalán bármit, hogy mégis vonzónak találják őket a fiatalok?

Nagyon jó kérdés! Az világosan látszik, hogy az eddig megszokott keretek fellazulnak. Nem töltenek annyit egy munkahelyen az emberek, mint régebben, már nem vonzó az, hogy „életre szóló biztos munkahely”. A cégek olyan embereket keresnek, akik értéket teremtenek, a fiatalok pedig olyan munkát szeretnének végezni, amely érdekes számukra. Manapság potenciálisan bárki lehet munkaadó: a start-up kultúra virágzik, a fiatalok összegyűlnek, kitalálnak valami izgalmasat, terjeszkednek országhatárokon át.

Ma már nem feltétlenül azt jelenti a „külföldi munka”, mint húsz éve, hogy megkapom a munkavállalási vízumot és odaköltözöm. Elszegődhetek ausztrálként egy indiai céghez, ha nekik OK az, hogy én az ágyamból, pizsamában dolgozom nekik. A nem helyszínen végzett szolgáltatások esetében ez teljesen működőképes. Azt tapasztalom, hogy egyre nő a szabadúszók száma, akik nem kötik le magukat munkavállalóként egy adott céghez, hanem akár háromnak-négynek is bedolgoznak. Egyébként én is így működöm, a legtöbb országban vannak partnerek, akikkel együtt dolgozunk, és remekül elboldogulunk a virtuális csatornákon keresztül. Szóval mindezekkel kell versenyre kelnie egy cégnek, ha azt szeretné, hogy legalább pár évig nála dolgozzon egy Y vagy egy Z.

Honnan lehetnek biztosak abban a vállalatok, hogy érdemes ezzel a témával foglalkozniuk, hogy az erre fordított befektetés végül megtérül?

Na ez az igazi „millió dolláros kérdés”! Az employer branding stratégiák nem készülhetnek egy kaptafára: minden szervezetnek más és más a hangsúlyos, kinek a tehetségek bevonzása, kinek a megtartásuk, vagy éppen a fluktuáció csökkentése. Ennek megfelelően a mért dimenziók sem azonosak mindenütt, de mindenhol meg lehet találni azt, ami kifejezi a sikert. Lehet pl. az a feladata egy munkavállalónak, hogy újítsa meg a jelölt-élményt. Ennek haladását hónapról-hónapra lehet monitorozni. Ugyanolyan ez, mint a vállalati stratégia: sosincs vége, mindig van újabb kezdeményezés, újabb projekt, amelynek az előrehaladtát figyelemmel kísérhetjük. És abban is hasonlít rá, hogy nem kötődik a vállalat egyetlen kitüntetett területéhez. Az employer branding nem marketing funkció, nem kommunikációs funkció, nem HR-funkció, ez egy üzleti funkció!

Pankotai Balázs
JAM Vendégszerző
Human2Human blog