HR a multi világában

Abban egyetértettek a HR-vezetők, hogy az utóbbi évtizedek rengeteg változást hoztak, amelyek egyre gyorsabb ütemben követik egymást. Ezekhez a kihívásokhoz az alkalmazottaknak és persze a HR-osztálynak is alkalmazkodnia kell, ami nem mindig könnyű feladat.

Erről számolt be Orosz Vivien a MOL-csoport Stratégiai HR-vezetője, aki a cégcsoport 40 országban koordinálja a HR-folyamatokat, mindez közel 30 ezer munkavállalót érint. Ráadásul olyan alapvetően is különböző kultúrájú országokban, mint a közép-kelet-európai országok vagy a Közel-Kelet országai (Omán, Irak, Pakisztán), Kazahsztán vagy az Egyesült Királyság. A gyors terjeszkedés következtében olyan kompetenciákat kellett megszerezni a cégnél, viszonylag gyorsan, amelyek korábban nem is voltak jelen. Az elmúlt két évben több, mint 100 új kollégát vettek fel a vállalat központjába.

Az olajipar lassú iparág, hiszen például az olajmezők feltárásához nagyon hosszú előkészítő munka szükséges. Ez is meghatározó a vállalati kultúrában, azonban a bővülő cég más üzleti modellt, igényeket támasztott, ezért is kellett új, friss szemlélettel, más jellegű vezetői hozzáállással rendelkező munkatársakat felvenni nemzetközi cégektől. Mivel a változások gyorsan zajlanak, ezért elengedhetetlen egy szintén gyors tempó annak érdekében, hogy a cég megvalósítsa a stratégiát és elérje kitűzött céljait. Ennek a változásnak is erősen kultúraformáló hatása volt, van.

Nagy Andrea a Magyar Telekom HR kompetenciaközpontjának vezetője a vállalatban jelenleg zajló átalakulási folyamat hatását a jövőre, ahhoz a folyamathoz hasonlította mint amikor állami, hatósági típusú vállalatból szolgáltató céggé vált a Magyar Telekom. A központ feladata a képzések tervezése, szervezése, a szervezetfejlesztési folyamatok támogatása a változásmenedzsment eszközeivel valamint a teljesítmény- és karriermenedzsment rendszerek működésének támogatása. Egy olyan nagyvállalatnál, mint a Telekom anyavállalata, a Deutsche Telekom egyszerre szükséges és egyszerre is van jelen a központosítás, folynak közös programok, ezzel egy időben a leányvállalatoknál zajlanak saját innovatív kezdeményezések is, amelyeket megfelelő érzékenységgel kell összhangba hozni.

Az egyik legnehezebb feladat, hogy a szervezetátalakítások idején az összes folyamatot a helyzet alakulásához kell igazítani, közben pedig megőrizni a motivációt, hogy a dolgozó továbbra is szeressen bejárni munkahelyére. Különösen nehéz feladat ez, ha az átalakítás és üzleti modellváltás leépítéssel is jár. Ilyenkor azt kell erősíteni a munkavállalókban, hogy amíg valaki a fedélzeten van, és jó feladatokat kap, azt ki kell élvezni. Mindeközben a nehéz döntések meghozatalában a vezetőket is támogatni kell. Ennek része, hogy a vezetők vezetőfejlesztési programon és tréningen vesznek részt, hogy hogyan viselkedjenek tudatosan a változási folyamatban. A megszerzett tudást a felső- és középvezetői szint aztán továbbadja a kollégák felé. Utóbbiak tudásmegosztó programon is részt vehetnek, amely megnöveli a munkatársak piaci értékét, mire újra kikerülnek a munkaerőpiacra.

A mára multinacionális cégekké alakult nagyvállalatok vagy a családi cégek esetében gyakori, hogy szakemberekből lesznek vezetők, akiket az ehhez szükséges készségekre is meg kell tanítani, hiszen az, hogy a szakmájukban tökéletesen otthon vannak, még nem biztos, hogy együtt jár azzal is, hogy egyben vezetői képességeikben is gyakorlottak. Bertók Ibolya HR- vezető elmondta, hogy a Market Zrt.-nél, mely az építőipar területén tevékenykedik, hogy a 180 fős cégből az elmúlt négy évben több céget magába foglaló közel 500 fős nagyvállalat lett. "Ez a gyors átalakulás indokolttá tette, hogy tovább folytassuk, a már évekkel korábban elkezdett szervezetfejlesztést, folyamatink szabályozását, újra kellett gondolni a hatásköröket, feladatokat és a munkavállalók meghatározott körének készségfejlesztésre is szükség volt." - fogalmazta meg a HR-vezető.

A megfelelő új munkaerő megtalálásának módszerei

A Marketnél abból a szempontból szerencsés a helyzet, hogy a cégnél az átlagéletkor 33 év. Annak érdekében, hogy a szervezet ne öregedjen el aktívan tesznek is, mesélte Bertók Ibolya, már a főiskolán és az egyetemen kinézik maguknak a jól teljesítő diákokat, akik reményeik szerint a munkájukban is hasonlóan igényesek lesznek. A kiválasztás során alapvetően a pályakezdőben meglévő potenciált nézik, aztán a gyakorlati tudnivalókra a vállalatnál kezdik el oktatni, betanítani. A betanulási folyamat nem három hónapig, a próbaidő végéig tart, ugyanis összetett, tudásigényes területről van szó, amely során a fiatal mérnököknek nem néhány hónap, hanem inkább néhány év szükséges ahhoz, hogy megismerjék a szakmát. Több, különböző projektben kell részt venniük, amely összességében közel 2-3 év, de vannak olyan feladatkörök, ahol 5-6 év után jelenthető ki, hogy a dolgozó készen áll a teljesen önálló komplexebb feladat ellátására.

A tanulási időszak az olajiparban is hasonlóan hosszú folyamat. Orosz Vivien hangsúlyozta, hogy az egyébként akár 7-8 évet is igénybe vevő időszakot próbálják lerövidíteni, hiszen ez nem feltétlenül csalogató egy ambiciózus pályakezdőnek. Azonban ebben az iparágban sem lehet a tudást 1-2 év alatt elsajátítani. A gyorsítás egyik lehetősége például a tudásanyag modulokra bontása, egyes részeinek akár mobilon illetve e-learning rendszerben elérhetővé tétele, amit a munkavállaló akkor tud megtanulni, amikor ez számára alkalmas, kiegészítve a munka közbeni tanulással és erős mentoringal. A stratégiai HR-vezető elmondta, hogy nem aggódik az Y, Z- generáció tekintetében, ugyanis, ha valaki elkötelezett és komolyan veszi a szakmáját, az a rendelkezésre álló technológiától függetlenül is kész tanulni, persze a modern technika segíthet a tudásátadásban. Mint mondta, ők nem elsősorban a kitűnő diplomára fókuszálnak a kiválasztáskor, hanem inkább azokat keresik, akik elég bátrak ahhoz, hogy felvállalják például a kitermeléssel együtt járó egyáltalán nem könnyű életet, ami mobilitást és folyamatos tanulást, fejlődést igényel.

A Magyar Telekomnál rendszerszerű karriermenedzsment működik, így mindenki esetében megvan, középvezetői szintig, hogy szükség esetén ki tudja átvenni a feladatait, illetve ki lehet majd egyszer az utódja. Nagy Andrea szerint nem volt feltétlenül könnyű ezt elfogadtatni a munkatársakkal, hogy nem a riválisukról van szó, aki a székükre ácsingózik, hanem ez része az utánpótlás nevelésnek, ami így jól is működik. A vezetőket nem csak akkor fejlesztik, amikor már elfoglalta a "székét". Így a pozíciók feltöltésének 70 százalékát meg tudják oldani belülről, 30 százalék érkezik kívülről. Nincs ígérvény senki számára, hogy valakiből valóban középvezető lesz, de a lehetőség adott. Ez már csak azért is jó, mert így látszik, hogy van értéke az erőforrásnak a vállalaton belül, megvan a lehetőség az előrelépésre. A fejlesztési lehetőségeket a munkavállalók értékelik, hiszen munkapiaci értékük jelentősen nő, és a megszerzett tudást vagy a cégnél vagy akár később egy másik munkahelyen biztosan kamatoztatni tudják majd.

A JAM reggeli ismét kötetlen hangulatban, a résztvevők által feltett kérdések és hozzászólások közepette zajlott. Végül a beszélgetés lezárásaként a három HR-vezető hölgy elmondta, hogy hogyan látják a HR lényegét egy multi cégnél. Nagy Andrea szerint lehetőséget teremt az egész HR- eszköztár kipróbálására. Orosz Vivien úgy véli, ilyen esetben együtt hat az üzlet, az energia és az inspiráció. Bertók Ibolya a tudást, a tapasztalást és az új információk megszerzését hangsúlyozta. Abban egyetértettek a HR vezetők, hogy a HR-es általában persze szeretne népszerű lenni, ugyanakkor egyre inkább értenie kell az üzletet, annak igényeit, hogy mit is akar pontosan emberi erőforrások tekintetében. Így ma már nem elég, ha egy HR-es "cuki", hanem fejben, lélekben nagyon ott kell lennie annak, aki jól akarja ebben a környezetben megvalósítani a szakmai célokat.