Hogy ne szúrjuk el a képzéseinket?

A fejlesztés a hivatásom és hiszek benne, hogy óriási eredményeket lehet elérni vele. Ugyanakkor azt is tisztán látom, hogy olyan könnyű elcsúszni egy banánhéjon. Olyan könnyű sok időt és energiát és pénzt befektetve nem, hogy eredményt elérni, de még alacsonyabb szintre érkezni, mint ahonnan elindultunk…

Azért ebbe mindannyiunknak bele kell gondolni. Hogy egy rosszul tervezett vagy megvalósított folyamatnál még azzal is előrébb lettünk volna, ha nem csináltunk volna semmit. Ne érts félre, nem ezt javaslom.

Inkább azt, hogy minden szereplő legyen alapos és akkor határ a csillagos ég!

Nézzük, milyen az ideális helyzet?

Van benne (minimum) négy szereplő. A fejlesztett személy (vagy csoport), a HR szakember, a fejlesztett(ek) vezetője és a fejlesztő, akivel dolgozni fogunk. Valahogy így:

És hogy mik a tipikus módok, ahol el szoktunk csúszni? Hat „örök slágert” gyűjtöttünk össze az alábbiakban. 

1. Az egyik szereplő erőszakosan irányítóvá válik

Ennél a hiba lehetőségnél is fontos, hogy ne essünk áldozatul a sztereotípiáknak. Sokan rögtön rávágnák, hogy ez a szereplő bizonyára a Vezető lesz. Valójában éppen annyiszor esik a HR is ebbe a hibába, hiszen a saját érveivel, szakmai megközelítésével mindenki könnyedén azonosul túlzó mértékben. 

És ahogy az ábrán is említettük, bár ritkább, de a gyakorlatban előfordul az is, hogy ezt az uraló irányítást a fejlesztő gyakorolja és olyat is láttunk már, amikor maga a fejlesztés alanya. 

A titok éppen abban rejlik, hogy partnerként dolgozzon együtt az összes szereplő, win-win megoldást keresve dolgozzák ki a helyzethez legjobban illeszkedő fejlesztési folyamatot. 

2. Kiragadott egységekben gondolkodunk rendszer helyett

A képzés mindig egy szervezetbe, egy kitűzött célrendszer eléréséért tervezett akció csomagba illeszkedik be. Nem különálló egységet képez.

Nem az a sikere egy fejlesztésnek, ha a résztvevő(k) imádják a trénert/coachot. Egy fejlesztést leginkább az az időszak mér, amikor a fejlesztő már „messze jár”. Én úgy szoktam fogalmazni, hogy „mikor már nem emlékeztek rá, hogy hosszú vagy rövid hajam van-e, még akkor is meg kell lennie a hatásnak, ami a mai közös munkánk eredménye.”

Ez pedig lehetetlen anélkül, hogy ismernéd a rendszert, amelyben mozogsz. Igen, még akkor is – vagy akkor főleg – ismerned kell a rendszert, ha például egy nagyívű szervezeti kultúra váltás projekten dolgozol. 

3. Nem vagyunk egységesek

Az egyik legkártékonyabb hiba, az „össze-visszabeszélés”. Ezt a hibát néha a felkészületlenség okozza, például a vezetőnek nem volt ideje elolvasni, mit írt a HR, ezért rögtönöz. Vagy egyszerűen csak nem volt ideje átgondolni, hogy miként mondja el a fejlesztéssel kapcsolatos gondolatait és amikor az érintett esetleg nem úgy reagál, ahogy várta, akkor spontán megoldásokhoz nyúl.

De az is előfordul, hogy a HR száján csúszik ki, hogy „a vezetőd igénye volt ez, beszélj vele” és a résztvevő azon kezdi törni a fejét, hogy akkor ezt a fejlesztést a HR valójában nem is akarta?

És amitől az én hajam leginkább égnek áll, amikor maga a fejlesztő mond olyasmit, ami az adott pillanatban éppen felmenti, de a résztvevőt teljesen összezavarja. „megértem, hogy csalódottak vagytok, de a vezetőtök kérte ezt a tréninget. Ha már itt vagyunk, hozzuk ki a napból a legjobbat…”

Egy csapat vagyunk és a fejlesztési folyamatunk főszereplője a fejlesztett kolléga/kollégák. Nem egy sokadlagos mellékes dolog, hogy ő/ők értik-e a folyamatot, tudják-e, hogy mi történik és hatással lehetnek-e rá. Ez nem mellékes, hanem az egyik legfontosabb dolog!

4. Vezető-tréner paktum

Sokszor egyszerűnek tűnik kihagyni a többi szereplőt és kimondani, hogy „oh ne izgulj, a HR-t majd én intézem”, hiszen ez az együttműködés legutóbb is olyan jól működött.

De nem szabad elfelejtenünk, hogy fejlesztési módszertant, fejlesztő szakembert az adott helyzethez, az adott célhoz és az adott résztvevő(k)höz választunk és ez alapján tervezünk fejlesztési folyamatot. Ami az egyik helyzetben telitalálat volt, a másikban lehet teljes kudarc, ha csak „konyhakészen” előkapjuk.

Ezzel együtt szuper, ha a vezetőnek módszertant és fejlesztő szakembert illetően is van javaslata, amit megbeszél a HR-rel. 

5. Elfelejtett résztvevő

Ebben az esetben a folyamatot rendben előkészítik és megtervezik a résztvevők. De a résztvevő kimarad az egyenletből. Nem vonják be időben, nem adják meg a lehetőséget, hogy aktív, alakító résztvevő legyen és „passzív elszenvedő” és az utolsó pillanatban kap csupán értesítést.

Ez a helyzet azt az üzenetet hordozza a fejlesztett kollégának, hogy a személye nem fontos és hát talán maga a képzés sem. A fejlesztő kap egy passzív és sértett résztvevőt. Ezt persze egy jó fejlesztő meg fogja oldani, de ez időbe kerül, amely az értékes képzési időt apasztja. 

6. A fejlesztő hibái: félelem és felületesség

Be kell látnunk, hogy maga a fejlesztő is vét néha hibákat. Az egyik legtipikusabb, amikor nem ad visszajelzést arról, amiről kellene adnia. Nem mondja el például, hogy két órás képzés formájában nem lehet viselkedésváltozást elérni egy csoportnál vagy, hogy öt éves tanulmányi szerződést erőltetni a résztvevőkre egy pár napos tréningért cserébe, óriási ellenállást fog okozni.

Nem mer szólni, nehogy elveszítse a megbízást vagy csökkenjen a belé vetett bizalom. Bizony az őszinte visszajelzések bizonyos esetekben pedig akár ezt is hozhatják, bár általában csak átmeneti időre, de akkor is. 

A felületes előkészítés a másik gyakran előforduló hiba. Sokat csökkent a képzés hatékonyságán, hogy ennek eredményeként általában sok fontos részlet „menetközben” derül ki, amelynek kezelése ismét a képzési időt csökkenti. 

Folytathatnánk még a sort, de ha a jövőben olyan képzéseket tervezünk, amelyben ezt a hat lehetséges hibát elkerüljük, máris sokkal eredményesebbek leszünk!

Kökényesi-Nagy Andrea

Head of L&D, OD, Master Trainer & Coach

Parrish & Crawler International

Nyitóképen Kökényesi-Nagy Andrea