Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 14 éve

Innováció? - Az "egyen-szakemberek" még mindig előnyben

"Egyen-szakemberek" - hogy mit is értünk ezalatt? Olyan munkavállalói szegmenset, mely mindenekelőtt a főnök parancsát követi és legutolsó sorban áll elő kreatív-, újító céges ötletekkel. Vagy azért mert nem érzi inspirálva magát, vagy azért mert nem mer előállni velük. Pedig a napjainkban bőszen hangoztatott 'innovációs' vállalati politika voltaképpen az újító ötletek hasznosításában rejlene.

A Booz-Allen-Hamilton legújabb felmérése alapján kiderült, hogy
még a világon a K & F-re (képzés és fejlesztésre) legtöbbet költő 1000 legjobb vállalatnál sincsen valós eredménye a szakember-összetételben a céges innovációs politikának. Nincsenek újító beosztottak és az azt respektáló főnökök sem. A felmérés már csak azért is megdöbbentő, mert a vizsgált vállalatok 2004-ben összességében 384 millió dollárt költöttek kutatás-fejlesztési programjukra, miközben ennek csak tizede térült meg a későbbi cégtevékenység során.

A Booz-Allen-Hamilton vezetőségének tagja, Thomas Goldbrunner úgy látja, hogy "sok vállalat nem a projekt bázisát -tudniillik a személyzeti oldalt- veszi alapul amikor aktivitásával számol. Ennek egyenes következménye, hogy ma már nem is lehet tudni, hogy mennyi azoknak a projekteknek a száma, melyeket így söpörtek a szőnyeg alá". A vezető szerint "nagyon sok ötlet a beosztottaknál marad és nem jut el azokig az emberekig, akik azokat tovább tudnák fejleszteni". Mindemellett a nagyvállalatok elkülönült szervezeti egységeinek ismeretében szinte lehetetlen egységes célokat is kialakítani. Ennek a veszélye az, hogy a különböző szakemberek és csoportok különálló fejlesztési ötleteket találnak ki, amelyek egységesen nem passzolnak egymáshoz, de nem is fejlesztik tovább azokat. Nincsenek kreatív ötletek így nincs valós innováció sem.
Ahhoz, hogy mindezt kikerülje a cég, példának okáért a Siemens-nél egy ún. "Pictures of Future" projektet indítottak útjára, melynek során szakterületeket átfogó képzéseken tudatosítják az alkalmazottakkal a Siemens céljait. Egy céges magazinban és egy web-site-on is összefoglaló szakmai cikkeket publikálnak ezzel mutatva azt az irányvonalat, amit mindenkinek követnie kell.

A sikeresség legfontosabb faktora azonban a pozitív jövőképen túl mégiscsak "AZ ÖTLET". Sok cégnek ezért sikerül időről időre egyes piacokon hódítani egy-egy termékkel a legnagyobb ráfordítókhoz képest jóval kisebb K&F invesztálással. Ha van egy
jó ötlet -legyen az bármilyen kicsi de kreatív-, sokat kereshet rajta a cég. Jó példa erre az Apple Computers, mely a Microsoft bevételének 21 százalékos ráfordításához képest csak 6 százalékot fektetett a képzés és fejlesztésbe. Piacra dobott, meglehetősen kisméretű MP3-lejátszójából 6,5 millió darab kelt el és ezzel 220 százalékos teljesítményt ért el.
Vajon mi a sikerének titka? Az Apple nem titkoltan Steve Jobs-nak és fejlesztőinek ötleteit követte és a lehető legkevesebb projektre koncentrált a lehető legnagyobb potenciállal. Végül a relatíve legkevesebb ráfordítással két világsiker születhetett: az iPod és az iTunes, valamint az óriási vállalati profit.

Persze a mindennapos cégmenetben nem megoldás, ha vakon követjük ezt a példát és gondolkodás nélkül redukáljuk a munkafolyamatokat és azzal párhuzamosan a termelési folyamatokat egyetlen cél hatékony elérése érdekében.

A legfontosabb fókuszpont ezek helyett az ötletek átültetése kell hogy legyen. Goldbrunner szerint az új, kreatív ötleteket a mai cégek úgy ültetik át a gyakorlatba, hogy azok hasznosításakor "az olyan kemény faktorok, mint a vállalati stratégia, a termelési folyamatok-, és módszerek egyaránt előtérben vannak". Majdnem minden felmérésben részt vett vállalat, mely ezt a politikát követte sokat ígérő vezetői összképpel, ötletekre inspiráló bérezési rendszerrel és külön programokkal rendelkezett az innováció-menedzsment tekintetében. "De legtöbbjük sajnos elhanyagolja az olyan puha faktorokat mint a vállalati kultúra, vagy a munkaerő Work-Life-Balance általi motiválása".

A Growth and Innovation kutatóintézet megerősítve az elmondottakat kimutatta, hogy "a horizontális vállalati hierarchiák és a dolgozóknak biztosított szabad 'mozgástér' előmozdítja az innovációt. Az ízekre lebontott munkakör és az egyedülálló szakterületek ezzel szemben nagyon sokat tudnak ártani. Ez a személyi és osztályszintű szeparáltság ugyanis megakadályozza a tudás-, és tapasztalatcsere, így az ötletcsere és az innováció szabad áramlását is".
"A legnagyobb probléma mindezek felett, hogy napjaink dolgozóit nem támogatják a vezető beosztásúak egy-egy újabb ötlet megvalósításakor jelentkező rizikó esetén. Sőt, pont a top-mendzserek azok akik visszás kultúrára törekednek."

Összegezve tehát a vezető beosztásúaknak tudatosítaniuk kell magukban, hogy az innováció szükséges és hogy ezért örülni kell minden egyes ötletnek - legyen az világmegváltó, vagy kevésbé hasznos munkavállalói ötlet. Mivel ez a felfogás manapság a legtöbbször berögzült (társadalmi stb.) gondolkodásmódunk miatt igen kevés cégnél tapasztalható, ezért Goldbrunner szerint sajnos "még mindig a tipikus egyen-szakemberek világát éljük, akik valójában az új ötletekkel nem igazán tudnak mit kezdeni".

Az ötletgazdag gondolkodásra ösztönző vállalati politikára követendő példaként az Apple cég egy volt alkalmazottja által elbeszélt esetet említhetnénk. Egy fiatal fejlesztő egy projekten egy millió dollárt bukott. Amikor Steve Jobs magához hivatta, a beosztott az esetet jobbnak látta egy felmondási szándékkal lezárni. "Felmondás?" - kérdezte vissza az Apple vezető. "Hogyan küldhetnénk el önt, amikor most invesztáltunk magába egy millió dollárt? Inkább számoljon be róla, hogy mit tanulhatunk az esetből!"
Follow hrportal_hu on Twitter