Szerző: Polgár Zita
Megjelent: 1 éve

Jó szakember vs. jó vezető: erre figyelj az előléptetésnél

Bevált gyakorlat a szervezeteknél, hogy a kiemelkedő teljesítményt nyújtó szakemberek kapnak vezetői kinevezést. Nem biztos azonban, hogy a jó szakember egyben jó vezető is lesz. A kettő ugyanis merőben eltérő kihívást és készségkészletet jelent. Mi kell ahhoz, hogy egy jó szakember jó vezető is legyen? És mikor mellélövés ilyen munkatársat előléptetni?

Nézzük meg először is azt, hogy a mi az alapvető különbség a jó szakember és a jó vezető között. Az előbbi jellemzően egy adott szakterület mély ismeretét és az abban való jártasságot jelenti, amelynek köszönhetően az illető számos szakmai kihívás közepette is eredményesen dolgozik, méghozzá – jellemzően – önállóan. A vezető feladata ugyanakkor az, hogy egy csapat munkájáért és teljesítményéért felelősséget vállalva mindent megtesz azért, hogy annak tagjai elérjék a kitűzött célokat, sőt, mindezt elhivatottan tegyék. És bár a szakmaiság remek alapot képezhet ahhoz, hogy valaki jó példaként szolgáljon mások számára, s így vezetőként is helyt tudjon állni, korántsem biztos, hogy egy, a saját szakmájában rátermett kolléga kész arra, hogy vezetővé váljon. Egyrészt azért, mert egy csapat irányításához bizony szükséges egy erős belső indíttatás, amelynek több aspektusa is van. Az első és legfontosabb, hogy az illető elkötelezett döntést hozzon a vezetői lét mellett. Következésképp tudatosítania kell, hogy ahelyett, hogy a saját szakmáját űzi, ezentúl másokat fog annak elsajátításához és aztán az ebből fakadó sikerhez hozzásegíteni. Ehhez pedig három dologra van szükség: alázatra, akaratra, és egy olyan vízióra, ami értelmet ad a vezetői létének. Vegyük sorra most, mindez hogyan nyilvánul meg a gyakorlatban.

Nem lehet az egyetlen cél a magasabb fizetés

Az alázat a vezetői lét egyik legfontosabb pillére: aki egy csapatot terel célok megvalósítása felé, annak le kell tudnia mondania az egyéni siker fontosságáról, ahogy arról is, hogy a szakmáját űzze. Ehhez pedig meg kell értenie, hogy a hivatása ezentúl arról szól, hogyan tud másokat a sikerhez segíteni. És paradox módon vezetőként az lesz sikeres, akit az „énközpontúság” helyett a „miközpontúság” vezérel. Emellett egy vezetővé avanzsáló rátermett szakembernek azt is tudatosítania kell, hogy a célokat ezentúl lassabban fogja elérni, hiszen már nemcsak önnön munkáján múlik az eredmény, hanem a csapatában lévő emberekén is. Ennek kulcsa pedig az alázatban rejlik.

A következő – igen gyakran feledésbe merülő tényező – hogy bárkit is készül vezetőnek kinevezni egy szervezet, az illetőnek saját magának is akarnia kell a magasabb beosztást. Másokat irányítani ugyanis akkora felelősség és egyben munka, hogy azt egészen egyszerűen sosem lenne szabad anélkül vállalni, hogy valaki ne vágyna igazán erre a küldetésre. Mégis látni olyan eseteket, mikor valakivel csak „megtörténik” a kinevezés, miközben ő maga nem érez különösebb belső késztetést a küldetésre. Ez aztán elkerülhetetlenül befolyásolja a vezetői léthez való hozzáállását, méghozzá destruktívan. A másik eset pedig az, amikor az illető – bár akarja a magasabb pozíciót – kevésbé a szolgálat, mintsem az öncélú érdekek (anyagiak, külsőségek és a vezetői léttel járó kiváltságok) miatt kíván erre az útra lépni. Aki ilyesformán, szolgálatkészség nélkül mond igent a vezetésre, inkább fog az emberekre kvázi eszközként tekinteni, mintsem azokra az egyenrangú szövetségesekre, akikkel kölcsönösen szükségük van egymásra nagyszerű célok megvalósításához. Fontos meglátnunk azt, hogy az akarat mögött egyáltalán nem mindegy, hogy milyen szándék vezérel valakit egy magasabb beosztásra. Egy hiteles vezetőnek a szándékai sosem lehetnek önzőek! Ehelyett késznek kell lennie érdemben, tettekkel szolgálnia azokat, akiken a szervezet eredményessége és jövője múlik: az embereken.

A harmadik dolog, amellyel minden (frissen kinevezett) vezetőnek (is) rendelkeznie kell a vízió. Ez lesz ugyanis az ok, ami az újdonsült felettest tettekre sarkallja. Egy erős jövőkép ráadásul nemcsak cselekvésre késztet, hanem nagy megpróbáltatások közepette is segít kitartónak maradni, mert „húzni” fogja az illetőt a megvalósítás irányába. A vízió nagyon fontos ismérve, hogy sosem korlátozódhat pusztán a pénz vagy bizonyos célszámok elérésére. Ezeknél ugyanis jóval magasabb rendű, valamint tiszta szándék (!) által vezérelt jövőképre van szükség. Olyanra, ami másokat épít és szolgál, és ami miatt a vezető és a csapata elhivatottan dolgozhatnak nap mint nap.

Nézzenek fel rá

Fontos még azt is kiemelni, hogy a magasszintű szakmaiság önmagában még azért nem elégséges feltétel a vezetővé váláshoz, mert az emberek irányítása a legtöbb esetben merőben eltérő kompetenciákat igényel, mint szakemberként remekelni. Természetesen a legnyerőbb kombináció, ha pontosan abból lesz vezető, akire a csapata a tudása miatt is fel tud nézni, sőt tanulni tud tőle. Arról nem is beszélve, hogy ha valakiből a szakmai vezető lesz, elengedhetetlen kritérium, hogy értsen ahhoz a területhez, amelyet irányít, hiszen csakis így tudja majd támogatni, ellenőrizni és érdemben fejleszteni az embereinek a szakmaiságát. Másfelől vezetőként számos olyan kompetencia lehet szükséges, amelyeket egy addig önállóan dolgozó szakember kevésbé, vagy akár egyáltalán nem használt, ugyanakkor vezetőként napi szinten szüksége lesz rájuk. Íme néhány példa erre: delegálás, mások motiválására való képesség, hatékony személyközi kommunikáció, gyors helyzetfelismerés, döntésképesség, és még sorolhatnánk. Természetesen attól függően, hogy pontosan milyen vezetői szintről, hány fős csapatról, milyen célkitűzésekről stb. beszélünk, némileg változó lehet a kompetenciák köre, de a lényegen ez nem változtat: aki egy csapat irányítására adja a fejét, alkalmas kell, hogy legyen azon feladatok és felelősség ellátására, amelyet a vezetői beosztása megkövetel tőle. Csakis így lesz képes ugyanis elérni, hogy a csapatában lévő emberek eredményesek, motiváltak legyenek, és elkötelezetten valósítsák meg az eléjük kitűzött célokat.

A nyitóképen a szerző, Polgár Zita vezetői és önismereti mentor

  • 2022.07.25Üzleti metaverzum: Vezetéstechnikai szimuláció a Training360-tól A 3 napos Business Game lényege, hogy csapatmunkában kell egy több helyszínen hajókat gyártó vállalatot irányítani. Részletek Jegyek
  • 2022.09.28 recruiTECH BLUE Kékgalléros foglalkoztatók, termelő logisztikai vállalatok = recruiTECH BLUE konferencia, ahol újra a fizikai toborzáson lesz a hangsúly. Harmadik országbeliek foglalkoztatása, szállásoltatás, online toborzás, outsourcing és még számos aktuális téma! Részletek Jegyek
  • 2022.10.05Tréning Kerekasztal Konferencia 2022. Folytonos változások, aggodalom, stressz, hybrid működés, motivációvesztés, soha nem látott fluktuáció - napjainkban számos már korábban is tapasztalt és rengeteg új kihívással küzdenek a cégvezetők, HR és képzési szakemberek. Az idei Tréning Kerekasztal konferencia több évtizedes hagyományt követve az aktuális szervezeti és HR kihívásokra ad válaszokat és bemutatja a magyar piac vezető tréningcégeinek legújabb fejlesztéseit és tapasztalatait. Részletek Jegyek
  • 2022.10.11HR Fest BudapestHR Fest Budapest Ez az igazi, megismételhetetlen, szakmai felfrissülés, ott a helyed! Ez lesz az év legnagyobbat szóló HR-fesztiválja, amit te sem hagyhatsz ki! Részletes program, előadók és számos újdonság vár rád, stay tuned, 2022-ben minden kiderül! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A röghöz kötés helyett a motiválásban hisz az SAP - betekintés a legjobb HR gyakorlatokba

Fontos, hogy ne tűzoltásra kelljen toborozni, hanem a szerves fejlődéssel lehessen foglalkozni, hangsúlyozza Dobos-Horváth Krisztina, az SAP Hungary HR... Teljes cikk

Csak a fiatalok 38 százaléka érzi, hogy megbecsülik a munkahelyén

A dolgozó fiatalok 53 százaléka érezte stabilnak a munkahelyét 2022 első három hónapjában, míg korábban - például 2019 első negyedében - ennél... Teljes cikk

Hogyan hat a jó vezető?

Minden vezető célja, hogy hatással legyen a kollégáira. Ám az egyáltalán nem mindegy, hogy milyen hatással. ICF HR Brandem 2022 konferencián a... Teljes cikk

Facebook