Jutalmazás teljesítményértékelés alapján - előnyök és veszélyek

A teljesítményértékelés elengedhetetlen motivációs eszköz munkatársaink számára. Gyakorlatilag a munkahelyi motiváció kiindulópontja erőteljesen hozzájárul ahhoz, hogy mennyire érezzük jól magunkat munkahelyünkön. Mindenki szeretné tudni, mennyire végzi jól a feladatait és miben kellene fejlődnie. Egy jól működő teljesítményértékelési folyamat során hiteles visszajelzést kapunk munkánkról. Motiváló már maga a visszajelzés és motiváló, ha sikerült elérni a kitűzött célokat. Mindemellett azért valljuk be, az is motiváló tud lenni, ha egy jó teljesítmény után megkapjuk a megérdemelt bónuszunkat, vagy sikerül a legmagasabb fizetésemelési sávba kerülnünk. Mi az, ami miatt mégis veszélyes lehet összekötnünk a jó teljesítményt a jutalmazással?

A jutalmazás nem más, mint egy külső motivációs eszköz. Nagyon jól működik egy olyan munkatársnál, aki kívülről motivált, vagyis elsősorban például a pénz miatt dolgozik. Alkalmazottaink egy része - jó esetben a nagyobbik része - viszont belülről motivált, ők azok, akiknek a jó teljesítmény önmagában érték. Valójában az lenne a cél, hogy minél több belülről motivált munkatársra tegyünk szert, akik szeretik és keresik a kihívásokat, célokat tűznek ki maguk elé és nem a jutalmazás érdekli őket. Pontosabban jutalmak nélkül is kiválóan tennék a dolgukat.

Mi történik akkor, ha jutalmazzuk belülről motivált munkatársainkat? A nagy könyv szerint azért van ebben az esetben nehéz dolgunk, mert a jutalmazás csökkenti a belülről fakadó motivációt. Amikor tehát bónuszt kapcsolunk a kiváló teljesítményhez, oda kell figyelnünk arra, hogy ne a pénz járjon folyamatosan munkatársaink fejében. Ehhez elengedhetetlen, hogy elégedettek legyenek a juttatási csomagjukkal, azt méltányosnak tartsák. Rendkívül fontos az is, hogy a teljesítményértékelési rendszer jól felépített, korrekt rendszer legyen. Akkor lesz jól felépített egy rendszer, ha ad hiteles visszajelzést és tartalmaz célkitűzéseket, továbbá illeszkedik a vállalati stratégiához. Az is fontos, hogy a célokkal nemcsak évente egyszer kell foglalkozni, hanem folyamatosan figyelemmel kell kísérnünk munkatársainkat, ad hoc visszajelzésekkel nyomon követni a teljesítményt. Lényeges, hogy adjunk meg mindent a jó teljesítmény megszületéséhez. Vezetőként elengedhetetlen, hogy munkatársainkat bevonjuk a döntésekbe. Kulcsfontosságú tényező a munkahelyi elégedettség szempontjából, hogy mennyire érzik úgy munkatársaink, hogy urai saját területüknek, vagyis van kontrolljuk a munkájuk felett. Ez annyira fontos, hogy nemcsak pusztán elégedetlenséghez vezet, ha valaki feje felett döntenek mindenről, hanem a munkahelyi stressz egyik fő forrása és akár kiégéshez is vezethet. A jó teljesítményhez meg kell adnunk továbbá a lehetőséget dolgozóinknak, hogy új dolgokat tanulhassanak, adott esetben tréningeken, képzéseken vehessenek részt. Lehetőséget kell kapniuk, hogy kompetenciáikat használhassák, bizonyítsák rátermettségüket.

A valódi kérdés nem is igazán a jutalmazzuk vagy ne jutalmazzuk a jó teljesítményt, hiszen a legtöbb vállalat nemigen tartja valós problémának a belülről fakadó motiváció csökkenését. Általában a vállalatok kapcsolnak valamilyen jutalmazást a teljesítményértékeléshez, ezt szinte el is várják a munkatársak. A kérdés inkább az, hogyan alakítsuk ki a jutalmazási rendszerünket, milyen hibákat követhetünk el a jutalmazással, ami garantáltan csökkenti a motivációt.

A jutalmazási rendszerek egyik leggyakoribb hibája, hogy nagyon egyénközpontúak. Sokszor nincs is egyezés a vállalati és az egyéni célok között. A munkavállalók gyakran nincsenek tisztában a vállalati célokkal. Abszurd az a helyzet, amikor nem sikerül a vállalatnak teljesíteni a céljait, az egyént pedig vállon veregetjük, hogy kiválóan teljesített. Természetesen lehetnek olyan munkatársak, akik mindent megtettek és tényleg kiválóak voltak. Egy rossz vállalati eredmény viszont azt mutatja, hogy vagy nem voltak elegen kiválóak vagy nem a megfelelő célkitűzéseket kapták az egyének. Fontos az egyes dolgozók munkáját az összteljesítmény alapján is mérni. Az általában egyértelmű, hogy a kereskedelmi terület munkáját az eladási érték alapján is értékeljük. Miért ne lehetne marketing területen például a piaci részesedés vagy a márka tudatosság; gazdasági területen például a cash flow vagy a nettó árbevétel; emberi erőforrás területen például a munkavállalói elégedettség vagy a fluktuáció is része a teljesítményértékelésnek?

A túlságosan egyénközpontú értékelési rendszer túlzott versengéshez is vezethet, ráadásul a csapatmunkát is rontja. Gyakori megoldás, hogy a bónusz összegek vagy a fizetésemelési sávok teljesítménytől függően változnak. Ráadásul sokszor az is korlátozott, hányan lehetnek kiválóak a vállalaton belül. Ez nemcsak egy egészségtelen verseny alapja lehet, hanem a vezetőket is nagyon kellemetlen helyzetbe hozza az értékelés során. Fontos, hogy ne egy sémát akarjunk ráhúzni egy szervezetre, hanem hagyjuk, hogy a rendszer élő legyen. Folyamatosan monitorozzuk a már meglévő rendszerünket, tanuljunk a hibáinkból és merjünk változtatni rajta!

Fontos azt is megemlíteni, hogy napjainkban számtalan expatriótával találkozunk a vállalatvezetők között, illetve a multinacionális vállalatok központjainak hatása elég erőteljes a helyi vállalatok életében. Még európai országok esetében is jelentős különbségek lehetnek a javadalmazási rendszerekben tekintve például a fix bér és a mozgó bér arányát vagy a rövid és hosszútávú ösztönzők jellegét - nem is beszélve az amerikai vagy ázsiai jellemzőkről. Félrecsúszhat a jutalmazási rendszer, ha egy más kultúrában motiváló javadalmazási struktúrát alkalmazunk munkatársainknál.

Mind a teljesítményértékelési, mind pedig a javadalmazási rendszerünk akkor lesz igazán hatékony, ha nem ragadunk le a rövid távú céloknál. Hosszú távú és stratégiai gondolkodásra van szükség. A teljesítményértékelés és a javadalmazás nemcsak a HR stratégia része kell hogy legyen, hanem a vállalati stratégiáé is.

Nagypál Mónika, HR Portal