Karrierépítés teljesítményméréssel

Sokan csupán egy kötelező körnek tekintik az éves/féléves teljesítményértékelést, mondván, a főnök úgyis tudja, mit tett a beosztottja ez idáig. Egy nagy multinacionális vállalatnál azonban ez könnyen visszaüthet, mivel a vállalaton belüli pályázatoknál nem az életrajzára, a végzettségeire, a gyakorlatára lesznek kíváncsiak, sokkal többet nyomnak majd a latba az alkalmazotti teljesítményértékelő lapok.

A teljesítményértékelés különösen fontos egy vállalat életében, hiszen ez kapcsolja össze a szervezet és az egyének céljait - nyilatkozta a Népszabadságnak Ivanics Lajos, egy 250 embert foglalkoztató autókereskedő és szervizelő vállalkozás tulajdonosa. A valamikor kis műhelyt működtető családi cég alapítója saját bőrén is megtapasztalta: az egyre növekvő létszámú közösségben a formalizált teljesítmény- és készség-követelmények nemcsak segítik az emberek ellenőrzését és irányítását, hanem elfogadtatják velük a bérezés szerkezetét, az ambiciózusabbakat ösztönzik az előrelépésre, azaz kiszámíthatóvá teszik a karrierépítést is.

Ösztönzés mozgó bér nélkül

Nem feltétlenül kell azonban összekötni a bérezési rendszert a teljesítményértékeléssel, a Zwack Unicumnál például kizárólag a karrierutak kidolgozására használják a kompetenciák időszakos mérését. A cégnél nagyra értékelik a lojalitást, az együttműködési és elemző- készséget, a kreativitást, a vezetők esetében a hitelességet és döntésképességet - említi példaként Segesváry Gábor humánpolitikai igazgató. Természetesen munkakörönként mást és mást kell alapul venni az értékeléshez, ezért egy tanácsadó cég segítségével munkakörcsoportonként meghatározzák a kompetenciákat, a pozitívnak és negatívnak ítélt magatartásformákat. A pontos definíciót azért tartottuk nagyon fontosnak - magyarázza Segesváry -, hogy minél kisebb terep jusson a személyes szempontoknak. A vezetők tréningeken sajátították el a végrehajtás módszereit. A rendszert egyfajta humán minőségbiztosításnak tekintik, amely garantálja, hogy az adott feladatot olyanokra bízzák, akik biztosan képesek a megoldására - tudta meg a Népszabadság.

A Michelinnél szintén a dolgozók ösztönzésére használják a teljesítményértékelést, bár tény, hogy azért nem teljesen függetlenítették a bérezési rendszertől. A Michelin magyarországi EF-vezetője, Kárpáti Imre elmondása alapján a náluk kialakított teljesítményértékelésnek két metszete van: a mennyiségi teljesítmény, valamint a kompetenciák értékelése. A fizetésemelés és az előrejutás ez utóbbiak alapján történik. Ritka a jelentős eltérés az értékelő és az értékelt véleménye között - mondja Kárpáti -, mert a célok egyértelműek, és félévente, negyedévente ránéznek, hol tart a megvalósítás.

Több szem többet lát

A General Electric-nél ugyancsak összetett a teljesítményértékelési rendszer. Orosz József EF-igazgató elmondása szerint három szinten egymásra épülve történik az értékelés: először a régió vezetése minősíti a gyár munkáját, azután a gyárvezetés a részlegekét, és végül a közvetlen vezetők a beosztottakat. A dolgozó természetesen magát is minősíti erősség-gyengeség, lehetőségek és veszélyek szempontjából, leírva azt is, mit szeretne elérni a cégnél, és ehhez milyen segítségre van szüksége. Ugyanezt megteszi a közvetlen munkahelyi vezető, és addig vizsgálgatják közösen a sikerek vagy a kudarcok okait, amíg egyetértésre nem jutnak.

A teljesítményértékelésnek akkor van ösztönző ereje, ha az eredményt, vagy éppen eredménytelenséget van mihez mérni - számol be tapasztalatairól Dobák András a Magyarországon 21 ezer embert foglalkoztató Tesco országos személyzeti igazgatója. Ehhez egy kivételesen pontos feladatrendszert kell kialakítani, amelynek köszönhetően minden alkalmazott megkaphattja az adott évre vonatkozó személyre szabott tervet, hogy mégis miből áll a munkája, s mit kell elérnie. Ennek van egy mennyiségi része - például, hogy megfelelő mennyiségben és választékban mindig legyen a polcon elegendő áru - és egy minőségi része, ami vonatkozik a megjelenésre, a pontosságra és a vevőkkel való viselkedésre. A fizikai dolgozók előrelépése motiválható például a változatossággal: mondjuk egy másik részlegre való áthelyezéssel - mutat rá a Népszabadság.

Kulturális különbségek nyomában

A teljesítményt azonban nem csak a vállalatok értékelik különböző módon, országonként is eltérően viszonyulnak az erősségek, gyengeségek feltárásához - utal Handó Eszter, a Procter and Gamble közép- és kelet-európai, közel-keleti, valamint afrikai régiójának vezetője. Az angolszász országokban például nem mondják ki konkrétan, hogy miben teljesítettünk rosszul, inkább "fejlesztendő terület" címén próbálják virágnyelven megfogalmazni a problémákat. Kelet-Európában ennél sokkal határozottabban szoktak tiszta vizet önteni a pohárba, kérés nélkül is tisztázzák, hogy mi nem mehet így tovább. Társaságunknál is tisztán egyértelműen körülhatároltak az úgynevezett sikerkritériumok, de emellett kell a hatodik érzék - állítja Handó Eszter - a felszín alatti problémák felismerésére, például ha az elkötelezettséggel vagy a lojalitással bajok vannak.

A nemzetközi cégeknél az értékelés eredménye alapján három kategóriába sorolják az embereket, és - bármilyen különös - előírják a kívánatos eloszlást: az alkalmazottak 10-12 százaléka tartozhat a felső kategóriába, 70-72 százalékuk a középsőbe és 15-20 százalékuk a harmadikba. Handó Eszter szerint ebben semmi furcsa sincs, hiszen egy adott csoporton belül - legyen szó egy országról, egy munkahelyről vagy egy iskoláról - ez a teljesítményeloszlás jellemző. Így akár "túl sokan" teljesítenek nagyon jól, akár "túl kevesen" az annak a jele, hogy vagy a célt, vagy a feladatot határozták meg rosszul - magyarázza a Népszabadság.

Az értékelést mindenütt másképp csomagolják ugyan, de a lényeg az, hogy világosan kiderüljön, valaki jól, átlagosan vagy éppen rosszul végzi-e a munkáját. A Michelinnél ezt úgy fogalmazzák meg, vajon az alkalmazott felette van, megfelel, vagy alatta van a kompetencia szintjének. A Practor and Gamble-nél még szolidabban fogalmaznak: azt vizsgálják jól hozta-e valaki az elképzeléseket, rendben megfelelt-e az elvárásoknak vagy pedig elmaradt ezektől.

"Jó" minősítés birtokában mindegyik cégnél várható az előléptetés, "közepesnél" viszont már várható, hogy a vezetővel közösen történik annak a megfogalmazása, hogy milyen segítség kell a teljesítmény javításához. A türelmi idő rendszerint egy év. Ha ez kevés a fejlődéshez, akkor más munkakört keresnek neki, vagy - ahogy a szakemberek fogalmaztak - megkérik, keressen magának más munkahelyet.

Akár 44 százalékos jutalmat is kaphattak a közszolgák

A közszféra tavaly bevezetett teljesítményértékelési rendszere az egyénre lebontott célok, feladatok megvalósulása alapján és nem egymáshoz képest méri a dolgozók teljesítményét. Az év végén először önmagukat értékelték a dolgozók: meg kellett ítélniük, milyen eredményeket értek el, minősítették munkájuk mennyiségét, minőségét, a határidők betartását és a hozzáállásukat. Ezt követően vezetőiknek kellett ítéletet mondaniuk ugyanerről, hogy végül egy pontszámban realizálódjanak az eredmények - tudta meg a Népszabadság Marosán Júliától, a szociális tárca Humánpolitikai Főosztályának vezetőjétől.

Az értékelőlap második, a hogyant vizsgáló részében a vezetők a kompetenciákat értékelték: a szakmai ismeretek alkalmazása, integritás, empátia, kommunikáció, csapatmunka, kreativitás, problémamegoldás, ügyfél-orientáltság, felelősségtudat, teljesítménymotiváció. A kialakult pontszámokból végül mindenki egy 0 és 100 közé eső értéket kapott, amelyet a vezető komplex, írásos véleménye, észrevételei, javaslatai egészítettek ki. A pontszám, illetőleg a kötelező eloszlási szint alapján a köztisztviselőket négy csoportba sorolták: kivételes, magas szintű, elvárt teljesítményt nyújtók, valamint a "fejlesztés szükséges" szintre. A kimagaslóan teljesítők 25-44, a magas szinten teljesítők 11-23, az elvárt szinten teljesítők 3-9 százalékos jutalomra számíthattak a nem vezetői szinteken; természetesen a negyedik, fejlesztendő csoportba tartozók nem kaphattak jutalmat.

A legnagyobb problémát az előre meghatározott eloszlási szintek okozták: többen magasabbra becsülték saját teljesítményüket, és a vezetők sem szívesen vállalták fel a szigorú kategorizálást, értékelést. Csakhogy így nem valósulhat meg reális visszacsatolás a munka minőségéről, pedig ez lenne a rendszer lényege - magyarázza a humánpolitikai szakértő. Az első év tapasztalatai alapján idén már megváltoztatták az eloszlási szinteket és a határok számát. Így ebben az évben a köztisztviselőket öt eloszlási szintbe lehet sorolni, és 50 százalékuk érhet el kivételes és magas szintet. A kompetenciák körét is rugalmasabban lehet kezelni a jövőben: négy kötelező kompetencia mellett négyet szabadon lehet választani - számol be a Népszabadság.