Miért maradnak a munkavállalók a Tescónál? Interjú Túróczi Norbert HR igazgatóval

Az elmúlt két évben, mióta HR vezető lett milyen változások, kihívások jöttek, amelyek meghatározták a működést és a HR munkáját?

- Az elmúlt két évet az egyszerűsítés és a folyamatok racionalizálása határozta meg, hiszen kiéleződött a verseny a munkaerőért, így a megtartás a fizikai munkavállalók esetében is elsődleges fontosságúvá vált. A nagy fluktuáció a szektorunk velejárója - van olyan boltunk, ahol akár a teljes állomány lecserélődik egy év alatt -, így a megtartásra különösen nagy hangsúlyt kell fektetnünk. Mivel az elvándorlás az egyik legalattomosabb, láthatatlan költség egy vállalat életében, mindenképpen törekszünk arra, hogy javítsunk a helyzeten. Minden áruházban külön mérjük a fluktuációt, és a cél, hogy mindenütt egy hosszabb távon fenntartható szintre kerüljünk. Törekszünk arra, hogy a kollégákat is felkészítsük, hogy egy nagyon költséghatékony, egyszerűségre fókuszált működési modellt építünk.

Emellett pedig tudjuk, a fiatalabb generációnak egyre fontosabb, hogy olyan cégnél dolgozzon, amelynek az értékeivel azonosulni tud. A vállalati értékek sikeres kommunikációja, az értékalapú megtartás az elmúlt években szintén felértékelődött, így a számunkra fontos értékeket minél több csatornán igyekszünk közvetíteni a kollégák felé, hogy olyanokkal tudjunk hosszú távon együtt dolgozni, akik ezekre minél jobban rezonálnak. A megtartást támogatja az is, hogy az elmúlt években olyan témákat hoztunk be, amelyekkel a piacon is elöl járunk, például a gyermekvédelmi vagy a legutóbbi, a családon belüli erőszakhoz kapcsolódó akciótervünk. De említhetném az egészséges életmóddal vagy sokszínűség és befogadással kapcsolatos törekvéseinket. Ezeken keresztül tudjuk sikeresebben megmutatni, hogy mivel tudunk többet nyújtani munkáltatóként, szükség esetén hogyan gondoskodunk a kollégákról. 

Mit jelent az egyszerűsítés a mindennapi munkában a kollégák számára, és mit jelent a HR-ben?

- Leginkább azt, hogy folyamatosan, nap mint nap kritikus szemmel kell tekintenünk a folyamatainkra és rendszeresen meg kell vizsgálnunk, hogy hogy lehet gyorsabban, egyszerűbben vagy máshogy, hatékonyabban dolgozni, És ebbe beletartozik az is, hogy az elmúlt években szinte minden folyamatunkat meg kellett vizsgálnunk az AI és a robotizáció szemszögéből is, hiszen ezek alkalmazása megkönnyítheti a napi munkát. 

A HR-ben ilyen már szinte klasszikus példa az önéletrajzok szűrése mesterséges intelligencia segítségével. Az így megtakarított időt pedig a jelöltekre tudjuk fordítani. Az áruházakban is sok folyamat egyszerűsödik, bizonyos dolgok átkerülnek a központba, így nem az egyes üzletekben kell velük foglalkozni, amivel fokozatosan órákat, napokat lehet megtakarítani, csökkenteni a leterheltséget. 

Jelenleg pedig azon dolgozunk, hogy aHR ügyfélkiszolgálást is automatizáljuk, hogy az alapvető, egyszerű kérdéseket meg tudja válaszolni egy generatív mesterséges intelligencia, akár a vezetők, akár a kollégák felé. 

- Milyen konkrét lépéseket tesznek a kékgalléros kollégák megtartása érdekében? 

Abban hiszek, hogy ha az értékeink mentén működünk, azzal tudjuk elkötelezetté tenni a kollégákat. A mikrokörnyezet kialakításában - egy adott áruházban -, jelentős szerepe van a vezetőknek, hiszen elsősorban rajtuk múlik, hogy milyen csapatot, közösséget tudnak létrehozni.A munkatársak visszajelzései alapján is a csapat az egyik legerősebb mágnes. Így komoly hangsúlyt helyezünk a vezetőfejlesztésre, hogy a vezetők megfelelően tudjanak a kollégák felé fordulni, megteremteni a csapatkohéziót, formálni a közösséget.

A fizikai munkavállalók körében is egyre inkább működik, hogy nem csak az alapbérben gondolkodunk, hanem teljes csomagot kínálunk, értékalapú juttatásokkal, amelyek különböző élethelyzetekben megoldást jelenthetnek. Például egy egészségbiztosítás, egy 0-24 órában rendelkezésre álló online háziorvos elérhetősége egyre nagyobb hozzáadott érték. Történetünk egyik legsikeresebb bevezetése volt ez utóbbi szolgáltatás, mert egy hónap alatt a kollégák 85%-a regisztrált. Az ilyen opcionális, időszakosan használt juttatásokra általában jóval lassabban reagál egy ilyen nagy szervezet. 

De fontos megemlítenem a Tesco Angyal Alapítványt is, ami a nehéz helyzetben lévő kollégáknak nyújt támogatást. Úgy látjuk, az, hogy számíthatnak a vállalatra akkor is, ha baj van, nagyon fontos megtartóerő tud lenni. 

Lényeges tényező az önazonosság lehetősége is, hogy mennyire lehet a munkavállaló önmaga a munkahelyén. Ezt rendszeresen mérjük munkavállalói felmérésünkben, és számomra fontos visszaigazolás, hogy a kollégák 93%-a azt mondja, úgy érzi önmaga lehet a cégnél. Emellett az elmúlt 3 évben 15%-kal nőtt az úgynevezett wellbeing score-unk, vagyis a jóllét mértéke, mert amellett, hogy jelen van egy erős teljesítményelvárás, a dolgozók 75% jónak tartja a cég a munkavállalói jóllét irányába tett lépéseit. 

Milyen eszközöket használnak kifejezetten a fiatalok megszólítására? 

- Nagyon fontos kiindulópont, hogy a Tesconáltöbb mint 3000 tanuló vesz részt duális képzésben a szakmai gyakorlaton. Ez egy nagyon régen elindított program, a szektorban a legtöbb diákot mi foglalkoztatjuk. Ez pedig lehetőséget ad arra, hogy extra erőforrás bevonása mellett, meg tudjuk magunkat mutatni ennek a generációnak is. 

Ettől függetlenül persze hatalmas kihívás, hogy manapság a kiskereskedelmi életpálya nem vonó a fiataloknak, így a szakiskolai tanulók több mint 80%-a nem ezen a területen képzeli el a jövőjét, annak ellenére, hogy ezt tanulja. Évente nagyjából 50-80-an maradnak végzés után nálunk, ami sajnos alacsony szám, de a trendünk jó, mivel a szám az elmúlt években megduplázódott. Persze a lehetőségeket az is meghatározza, hogy hány nyitott pozíciónk van éppen. 

Úgy gondolom, abban, hogy ez a szakma vonzóbb legyen, nemcsak a cégeknek, a szektornak van tennivalója, hanem az oktatási intézményeknek és akár az államnak is. 

Az irodai és raktározás területén egyébként szoktunk pályakezdő programokat is indítani, egyetemekkel együttműködésben. Már szakmán belül is érzékelhető, hogy szűkül a tér a junior pozíciókban a mesterséges intelligencia terjedése miatt. Az egyszerűsítések következtében ez hozzánk is begyűrűzőben van, a pályakezdők helyett az eggyel magasabb, seniorabb pozíciókba keresünk inkább jelölteket. Ugyanakkor a fenntarthatóság érdekében ebből a szempontból is fontos, hogy legyen egy hosszabb távú HR és utánpótlásstratégia.  Szerintem ez hosszabb távon a teljes szakmában megoldandó probléma lesz.

Hogy látja a munkaerőpiacot, könnyebb toborozni? Változott a munkáltatói márka pozíciója? 

- Egy kicsit talán könnyebb lett az elmúlt két évben, mert részben eltolódott kínálati irányba a munkaerőpiac, így nem vagyunk annyira kritikus helyzetben, mint korábban. Tudunk jó jelölteket felvenni, de vannak regionális és szezonális kihívások. Így például a nyugati országrészben még mindig több a kihívás ebből a szempontból, az osztrák elszívó hatás ott még mindig működik, tehát ebben a régióban például nehezebben találunk munkaerőt, nem csak áruházi, hanem vezetői szintre is. Illetve nyáron a balatoni régió jelent szezonális kihívást. Ott minden évben egy külön toborzási kampányt indítunk arra a néhány hónapra fókuszáltan, hogy meglegyen a megfelelő létszám.

Az ismertséggel sosem volt problémánk, azonban a munkáltatói márkára és a Tesco pozicionálására az elmúlt években nagy hangsúlyt fektettünk, a számunkra fontos üzeneteket beépítettük az employer brandbe. A Randstad felmérése alapján a befektetett munka eredményes volt, mert a szektorban a legnagyobbat léptük előre a munkáltatói márka vonzereje szempontjából. 

Önnek személyesen is fontos, hogy a cég társadalmi szempontból fontos problémák mellé álljon? 

- Egyértelműen igen. HR vezetői pozícióm mellett a Munkáltatók Esélyegyenlőségi Fórumának is az elnöke vagyok, amely olyan multinacionális cégeket tömörít, akiknekfontos a sokszínűség és az inklúzió. A Tescóban szerencsés vagyok hiszen egy olyan cégnél dolgozom, ahol csoportszinten is magas az ezirányú elkötelezettség. Brit cégként a sokszínűség a HR stratégia egyik zászlóshajója, így ezekhez a programokhoz helyi szinten jelentős támogatást kapunk. Persze a személyes és vezetői elkötelezettség is fontos, mindamellett, hogy a diverzitás üzleti szempontból is megtérül. Hiszen a vásárlóink a teljes magyar társadalmat lefedik, ha a munkavállalóink között is jelen van ugyanaz a sokféleség, akkor sokkal könnyebb a kapcsolódás. Például a megváltozott munkaképességű munkavállalók, akiknek az aránya jelenleg 5% nálunk, ha jól integrálódnak egy áruházi csapatba, akkor olyan szemszögeket tudnak megmutatni, aminek eredményeképp vásárlói rétegként is jobban ki tudjuk őket szolgálni. 

De visszatérve kicsit még a munkavállalókat segítő programokra, és korábban már esett szó a megtartásnál a gondoskodás fontosságáról. Bizonyított tény az is, hogy ha valaki pszichológiai szempontból biztonságban érzi magát egy cégnél, akkor sokkal hatékonyabban tud dolgozni. Felelősségünk van a nálunk dolgozó közel 9000 munkavállalóért és több ezer diákért. Többek közöttezért vezettük be tavaly a gyermekvédelmi útmutatónkat és nemrégiben a családon belüli erőszakkal kapcsolatos akciótervünket: ha a családon belüli vagy párkapcsolati erőszak elszenvedője a munkahelyén tud beszélni az őt ért bántalmakról vagy segítséget tud kérni, mert erre tér és kimondott lehetőség van, az nagyon sokat tud javítani a biztonságérzeten. Mi ezekben az esetekben segítőt biztosítunk, plusz szabadidőt adunk a helyzet megoldására – ez a policy része – így ezek a terhek könnyebben letehetővé, gyorsabban megoldhatóvá válnak, ami azt is jelenti, hogy a kolléga hamarabb tud újra teljesértékű munkát végezni. 

De kiváló példa lehet menopauza programunk is. Ha megnézzük a korfánkat akkor láthatjuk, hogy ez a program egy üzletileg abszolút releváns program, hiszen az átlagéletkor 42 év, és a kollégák 70%-a nő, így rengeteg az érintett. 
Ezek a programok növelik a transzparenciát és a pszichológiai biztonságot a szervezetben. Ez pedig nemcsak társadalmi, de munkáltatói szempontból is előnyös.

Ha már a transzparenciát említette, mi a helyzet a hamarosan életbe lépő bértranszparenciával? Hogyan készülnek rá? 

- Mi előre menekültünk ebben a tekintetben, hiszen a folyamat már két éve elindult. Már ötödik éve rendszeresen kiadjuk a cég sokszínűségi jelentését, amelyben szerepel a nemek közötti bérkülönbség (gender pay gap) is. A módszertanon az előírásokhoz alkalmazkodva még lehet, hogy finomítani kell majd, ha meglesznek a részletszabályok, de a keretek megvannak.Elsősorban nem technikai, hanem a szervezeti kultúrát érintő feladataink vannak HR szempontból. Az elmúlt két évben főleg azon dolgoztunk, hogy a felső- és a középvezetői réteget felkészítsük az új helyzet kezelésére. Tréningeket tartottunk nekik, mert fontos, hogy mélységében, részleteiben értsék az új előírásokat, hogyha beszélgetéseket kell folytatni a kollégákkal erről vagy információt kérnek, akkor a vezetők kompetensen tudjanak válaszolni. Foglalkoztunk a bérsávokkal, az objektív értékelésekkel, workshopokon beszéltünk a transzparenciáról, arról, hogy milyen típusú beszélgetésekre kell felkészülni. A beszélgetéseket élesben pedig már tavasszal elkezdhetik a béremelések kapcsán. 

Hogy látja, milyen egyéb trendek befolyásolják a következő időszakban a HR-t, a vállalat életét?

Az AI örökzöld lesz, ami folyamatosan alakítja a helyzetet. A másik a HR szerepének transzformációja ebben az új típusú világban. Hogyan tudjuk megújítani magunkat úgy, hogy valódi üzleti partnerek legyünk, stratégiai szerepben. A pszichés terhelés, a kiégés, a mentális egészség kérdése pedig szerintem egyre fontosabbá válik a jövőben, és feladattá az, hogy az előbbiek ellen és az utóbbi érdekében aktívan tegyünk. 

A nyitóképen Túróczi Norbert