Ki a jó HR Business Partner? Kiválasztás és beillesztési terv

Miért fontos arról beszélnünk, hogy hogyan ismerünk fel és készítünk fel HR Business Partner jelölteket?

Az elmúlt évek alatt végzett munkám során, sokszor találtam magam olyan helyzetekben, amikor fiatal tehetségeket kellett kinevelni business partnernek, miközben a business dübörgött, változott, több száz főt kellett felvenni vagy éppen elbocsájtani, SSC alakult ki a szervezeten belül vagy éppen átalakult a HR szervezet. Ezek kihívásokkal teli időszakok voltak, amikor kiemelten nagy szükség volt újabb munkaerő bevonására vagy éppen a távozók gyors pótlására.

Hogyan ismerjük fel a potenciált és a tehetséget, avagy milyen alapokra építkezzünk a jövő HR Business Partnereivel?

Napjainkban kiemelkedően fontos nem csak a HR Business Partner szerepkörben, hanem más szakterületek esetében is, hogy amikor a jelöltekkel ismerkedünk nézzünk a tárgyi tudásuk mögé is, tehát térképezzük fel az emberben rejlő potenciált és tehetséget. A jó szakember több, mint a szakmai tapasztalata és az így elsajátított tudásbázisa. Különböző képességeire, készségeire és korábbi megéléseire építkezve olyan az avatatlan szemek előtt rejtett potenciálokat csillogtathat meg, melyek nagyban hozzájárulhatnak a pozíciójában elért sikerekhez. Természetesen mindez a megfelelő támogatással kiegészítve bontakozhat ki igazán. Amire én büszke vagyok szakemberként magamban, az az, hogy megtalálom a csiszolatlan gyémántokat és ékkövet faragok belőlük fáradhatatlan odaadással és munkával.

De hogyan is ismerhetjük fel a potenciált és tehetséget egy jelöltben?

Ebben lehet segítségünkre a behavior based interjú, amely során a jelölt készségeit, képességeit, mindsetjét és hozzáállását tárhatjuk fel gyakorlati, átélt példákon keresztül. Egy HR Business Partner pozíció esetében – függetlenül attól, hogy a jelölt 2 vagy 20 évnyi tapasztalattal rendelkezik vagy éppen kezdő a HRBP területen – az alábbi attribútumok kiemelt szerepet játszanak a jelölt későbbi sikerességében.

Partnerség, vagyis partnernek látni és láttatnia magát. Függetlenül a korától, korábbi tanulmányaitól és tapasztalataitól, a HR Business Partner szerepköréből fakadóan a téma szakértője. S e szakértelmét hivatott hitelesen átadni a vezetőségnek. Együtt gondolkozik, létezik és lélegzik a businessel, egy olyan szimbiózist kialakítva, ahol ő maga is elengedhetetlen része a folyamatnak, de nem vállal át olyan szerepet, amely máshoz tartozik. Tehát például segítő kérdésekkel támogatja a vezetőket egy probléma feltárásában és megoldásában, ha szükséges alternatívákat javasol, de a végső döntés meghozatalában bizalmát a vezetőbe helyezi, hiszen ő a folyamat során minden olyan szempontot behozott, amire a vezetőnek szüksége van. Ezért elengedhetetlen egy fejleszthető önismeret, önbizalom, ezek pedig tapasztalatfüggetlenek.

Nyitottság az új, a változás és a változtatás felé. Képesség a változási folyamat drive-olására. Az üzleti életben mindig az előrehaladás a cél, ami önmagában hordozza a változást a versenyképesség fenntartása érdekében. Így a sikeres HR Business Partner együtt mozog a változásokkal, sőt a változás szószólójává válik az általa támogatott szervezet érdekében. Ezért szükséges fejlesztő szemléletmód.

Tanulás és fejlődés a mindennapjai részét képezik. Hiszen egyrészt nem fenntartható a stagnálás egy folyamatosan változó környezetben, másrészt minden helyzet, amivel szembesül munkája során más és más lehet, egyes repetitív minták ellenére is. Így a különböző szituációkban különböző eszközökre lehet szüksége. Olyan ez, mint a humorista helyzete. Ha ugyanannak a közönségnek kell előadnia újra és újra, érdemes más és más vicceket előhúznia a tarsolyából. Ehhez neki is tapasztalnia kell újabb és újabb dolgokat, megtartva közben a már jól működő folyamatokat is. Így támogatva az üzletet az üzleti célok megvalósulásában, és challengelve is az üzletet újabb célokkal akár. Ehhez nélkülözhetetlen a kíváncsiság az újdonságok iránt.

Konfrontáció – tenni vagy nem tenni lehet itt a kérdés. A rövid válasz erre, hogy nem a folyamatos egyetértés szüli a jó partnerséget. Épp ellenkezőleg! A HR Business Partner sok esetben arra hivatott, hogy új szemléletmódokat, ötleteket, véleményeket hozzon be az együtt gondolkodásnak nevezett szimbiózisba, ezzel is a problémák minél hatékonyabb és eredményesebb megoldását elősegítve. Érdemes felismerni és megélni azokat a helyzeteket, amikor a kevésbé népszerű szerepet vállalja fel az üzleti célok megvalósulása érdekében vagy a partner vezető fejlődése érdekében. A jó business partner nemet mond és/vagy kifejti ellenvéleményét amikor az szükséges. A nehéz témák felvállalására való nyitottság már akár az egyetemről kikerülve is megmutatkozik.

Alázat, a szó legnemesebb értelmében. Egy HR Business Partner számára az alázat egy olyan erőforrás, amely támogatja az emberi kapcsolatok kialakításában, együttműködésben, valamint a bizalom ápolásában, ezek révén pedig az üzleti célok megvalósításához való hozzájárulásban. A HR Business Partner egy példakép is a szervezetben: Többek között magasfokú empátiát és megértést, nyitott és őszinte kommunikációt, objektív helyzetértékelést, és önreflexiót képvisel a mindennapi tevékenységei és fellépései során.

Hogyan ápoljuk azt a bizonyos potenciált, ha megvan a megfelelő jelölt?

Sokat mondják a szakmabeliek, hogy az első 90 nap meghatározó egy új pozícióba betanuló embernek, akár korábban már a szervezet tagja volt, akár frissen csatlakozik. De akár egy új feladat elsajátítása is hasonló kihívást jelenthet. Amit vezetőként teszek ennek a folyamatnak a támogatása érdekében, az a megfelelő beillesztési terv kialakítása, figyelembe véve, hogy a HR Business Partner éves ciklusokban dolgozik, így minimum 1 év, míg megtapasztal minden a munkájához kapcsolódó folyamatot. 

HR Business Partner beillesztés a Flowserve-nél

A beillesztési terv és a folyamatos vezetői támogatás mellett, kiemelten fontosnak tartom még a csapat szinergiáit. A csapatokban amiket vezettem mindig egy támogató közeg kialakítására törekedtem, ahol a folyamatos együttműködés, egymás segítése és az inkluzivitás alapvető értékek, s ezek nagyban hozzájárulnak az egyének és az egész csapat sikerességéhez. Ez a támogató környezet segítette át a csapatomat mind a business változásain mind pedig a csapat változásain. Egymás erősségeire építve osztjuk szét a feladatokat, vesszük ki a részünket az egyes folyamatokból és segítjük egymás munkáját.

Kérdésem Imreh Erikához, a Trax Retail globális HR Business Partneréhez:

Milyen innovatív lépésekkel lehet egy „elavult” teljesítményértékelési rendszert újjáteremteni? Milyen lépéseket tettek egy minőségi értékelési és visszajelzési kultúra megteremtéséért?

Nyitóképen: Zaharia Gabriella