Kinek adna jutalmat? - egy felsővezetői tréningjáték tanulságai

A döntések legtöbbször érzelmi alapúak, a tények számítanak ugyan, de csak másodlagosak. Így a jutalomelosztás terén is döntő a meggyőzés, az érvelés. Ezt látszik rendre igazolni ez a gyakorlat is. Bár a tréningen résztvevő felsővezetők vitában, küzdelemben edződött emberek, mégis különböző sikerrel tudják keresztülvinni akaratukat a csoporton. A tréning során igyekszünk matematizálni is az eredményeket, mondhatjuk azt az illúziót keltjük a résztvevőkben, hogy érvelési hatékonyságuk mérhető.

1. ábra egy jellemzően kitöltött táblázat

A játék első szakaszában minden résztvevőnek egyénileg kell elosztania a jutalom összegét a hat fiktív munkavállaló között, miután elolvasták a hat emberről szóló jellemzést. A második szakaszban zajlik a plenáris vita, mely lehetőséget arra, hogy feltárjuk, hogyan gondolkodnak a vezetők a jutalom elosztása mögötti elvekről. Általános tapasztalat, hogy a megadott összeg elosztásából indulnak ki, nem pedig a szervezet stratégiájából. A fiktív szereplők leírása kivétel nélkül tartalmaz úgynevezett pozitív és negatív elemeket. A tréning egyik eredménye szokott lenni, hogy a részvevők felismerik azt, hogy nincsen önmagában véve pozitív vagy negatív tulajdonság, hanem a különböző magatartásmódok csak egy szélesebb keretbe illesztve nyerik el jelentésüket. Weöres Sándor ezt így fogalmazza meg: „a trágya a szoba közepén mocsok, a gabonaföldön éltető erő. Így van mindennel, ami tisztának vagy mocskosnak tűnik; semmi sem önmagában jó vagy rossz, csak a helyzete szerint."

Egy példa: a jutalmazandó kollegák között szerepel Danyi Dániel, aki „két éve van a cégnél, mindegyik negyedéves kvótáját túlteljesítette. Csak a lényeggel törődik, a részletekkel nem, amivel olykor plusz munkát okoz másoknak.” Hatalmas vita kerekedik, hogy magas vagy alacsony jutalmat kapjon-e Dániel. Ez a vita segít a vezetőknek kialakítani közös álláspontjukat a prioritások tekintetében. A trénereknek pedig segít rámutatni a szervezeten belüli diskurzus fontosságára. Fényt derít azonban arra, hogy milyen nézetkülönbségek élnek a csoporton belül: van olyan vezető, aki bár nagyra értékeli az egyéni teljesítményt, sőt a kvóták túlteljesítését, de látja, hogy ez azon az áron történik, hogy a fiktív Dániel nehéz helyzetbe hozza a kollegáját, ami ráadásul költséget jelent a cég számára.

A szituációt úgy építettük fel, hogy a kitalált kollegák között legyen aki a magas teljesítmény, aki a munkahelyi közérzet, illetve aki a belső rend és tervezettség, illetve a kreativitás zászlóvivője - igyekeztünk a Quinn-modell belső struktúráját leképezni a szituációban. A tréningfeladat tehát nem foglal állást az itt felsorolt szervezeti értékek között, éppen ezáltal sarkallja a résztvevőket arra, hogy ezt az állásfoglalást megtegyék. Felszínre hozza annak a veszélyeit, hogyha nincsen konszenzus a szervezeten belül a legfontosabb értékek tekintetében, vagy hiányzik a prioritási sorrend.

A tréningjáték leírását abból a megfontolásból mellékeljük, hogy az inspirálja a kollegákat további tréningeszközök kitalálására, felhasználása megkötés nélküli. Bízunk abban, hogy kritika nélküli senki nem veszi elő a saját tréningjén, sokkal inkább továbbgondolja és ügyfelei számára személyre szabja azt.

Ligeti György (szervezetfejlesztő)