Komoly hozzáadott érték nyerhető interimmel

- Milyen hozzáadott értékkel bírhat egy interim a szerződéses feladat teljesítésén túl?

Kristóf Györgyi

- Kristóf Györgyi: A legfontosabb, hogy az interim határozott időre kerül a céghez, ami alatt muszáj eljutnia a kiindulási pontból a célállapotba. Ezzel szemben egy alkalmazott menedzser határozatlan időre szerződik, sok idejét elvihetik a napi operatív feladatok, ami miatt háttérbe szorulhatnak a projektek és tolódhatnak a határidők. Az interimet egyértelműen köti a határidő, és ezáltal a jelenléte gyorsítólag hat a belső határidőkre is. Gyakran előfordul az is, hogy az alkalmazott felsővezetői pozíciókat külföldiek vagy olyan "juniorok" töltik be, akik számára az adott feladatkör új. Ha ebbe a menedzsmentbe bekerül egy interim, aki már többször látott el hasonló feladatot, akkor mentor szerepet is tud vállalni.

Cégkultúra szempontjából is érdemes ezt megvizsgálnunk. Egy exmultis interim strukturáltságban is kétségkívül rengeteget tud adni egy magyar tulajdonú vállalatnál folyó projekt esetén. Összességében iparág, cégkultúra, feladatkör és kompetenciák szempontjából választjuk ki, hogy ki az ideális interim az adott projektnél. Az interim jellemzően több kultúrában és iparágban is tevékenykedett már, ezért nem pusztán a szakmai tapasztalata az érték. Érdemes kiemelni, hogy mindezeket egy alkalmazott menedzser is nyújthatná, de Magyarországon jellemzően olyan vezetőket keresnek, akik a munkáltató iparágát és cégkultúráját ismerik, több éve éppen a keresett feladatkört töltenek be, ezért a más cégkultúrából, más iparágból származó hozzáadott értékük is alacsonyabb.

- Egy meglévő cégkultúrába nem lehet egyszerű külső szemléletet bevinni és elfogadtatni. A megbízók többsége mégis képes ebből előnyt kovácsolni ahelyett, hogy hátránynak értékelné?

- K.Gy.: Mindenképp előny, ha megteremtjük a hidat. Ez történhet azáltal, hogy az interim dolgozott már korábban a megbízóéhoz hasonló cégkultúrában is, vagy a projektmenedzser valósíthatja meg ezt az összekötő szerepet. Fontos látni, hogy kultúrák között nehezebb mozogni, mint iparágak között. Jó hír azonban, hogy tanulható. Bár minden vezetőn erős nyomot hagy, hogy milyen nemzetközi cégkultúrában szocializálódott, akárcsak az első nyelv, vagy az első szakma. Azt tapasztaljuk, hogy kezdetben ugyan "sokkhatás" is érheti a szervezetet, amikor egy német cégkultúrába egy angolszász interim menedzser érkezik, de a szolgáltató valódi projekttámogatása ekkor előtérbe kerül és a hatékonyság, eredményesség érdekében koordinálunk a két fél között. Valóban nem mindig súrlódásmentes tehát a folyamat, az eredmények azonban mindig igazolják, hogy megéri vállalni.

- Tud említeni olyan projektet, ahol kifejezetten túlsúlyban volt a szerződött feladat mellett nyújtott "egyéb érték", és az ügyfélvisszajelzés is megerősítette ezt?

- K.Gy.: Tulajdonképpen minden projektnél így van. Mindig egy konkrét feladat megoldására érkezünk, ennek feltárása során azonban rendszerint azonosítunk új feladatokat kapcsolódó területeken is. Amikor az ügyfél azt tapasztalja, hogy az interim rendkívül gyorsan halad, akkor folyamatosan lesznek új igényei is. Ekkor is előtérbe kerül a projektmenedzser szerepe, hogy tartsa a fókuszt az eredeti projekten. Lehet bővíteni a projekt scope-ját és új projekteket is lehet indítani, az effajta tisztánlátás viszont elengedhetetlen a siker szempontjából.

- Mennyire gyakori, hogy bővítés vagy új projekt születik a megbízásból?

Virágh Rajmund

- Virágh Rajmund: Igen gyakori, szinte mindig ez történik. Ezen a ponton viszont fontos látni, hogy a legtöbb megbízó még nem hiszi el, hogy kisebb feladatokra is érdemes interimet igénybe venni és ezek elvégzését követően is tovább lehet lépni. Sokszor nehéz részfeladatokat körülhatárolni, emellett időbe telik annak elfogadtatása is, hogy az adott napidíjért sokkal nagyobb hasznot és mérhető teljesítményt kap a megbízó, mint amit a díjazás tükröz. A gyakorlatban az interim díjának többszöröse szokott lenni a megbízó cégeknél felmerülő haszon. Jó példa lehet egy termelési interim rövid, két napos projektje, melynek során az üzemben tett látogatás során konkrét javaslatokat tud tenni a folyamatok optimalizálására. A megbízó cégek nem tudják elképzelni, hogy egy ilyen projekt is milliós eredményeket hozhat, pedig egyértelműen ez a tapasztalatunk.

- Összességében milyen szerepeket lát el egy interim a megbízása során? Egyszerre vezető és tanácsadó is?

- V.R.: Operatív vezető, stratégiai tanácsadó, válságmenedzser és változásmenedzser is egyben. Ezek a szerepek a projekt folyamán is változhatnak, a projekt szakaszától is függnek. Mivel ugyanaz az interim egy projekt során többféle kihívással, szereppel találja magát szembe, nagyon fontos, hogy megfelelő legyen a kiválasztási folyamat, kiből lehet interim. A Hammel & Hochreiter első fejlődési szakaszában on the job tréningeket alkalmaztunk, amikor egy új interim projektre került, a projekt menedzser támogatta, képezte is egyúttal. Pár éve azonban bevezettük a karrierváltási tanácsadást, mely során profilozzuk a jelölteket és nagy biztonsággal meg tudjuk mondani előre nem csak azt, hogy alkalmas-e interimnek a jelölt, hanem azt is, hogy hosszútávon az életforma neki való-e. A szakmai felkészültség önmagában ugyanis nem elegendő, és minden fél számára előnyösebb, ha már a folyamat elején, az első projekt előtt látszik, mennyire van jövője az interim együttműködésnek. A motivációs struktúra és vezetői stílus előrevetíti ezt, illetve az ügyfélhez, a konkrét projekthez való illesztés során is hatékonyabb a folyamat a profilozás segítségével.

- Mennyire jellemző, hogy az ügyfél a megbízás átmeneti ideje alatt a konkrét projekt teljesítésén túlmenően is igyekszik a legtöbbet kihozni az interim jelenlétéből? Mennyire igyekeznek a lehető legtöbb belső emberüket "köré szervezni", hogy tanuljanak?

- V.R.: Sokkal inkább feladatokkal látják el, ritka, hogy tanulni szeretnének az interimtől. A legtöbb ügyfél úgy látja, hogy az adott feladat ellátásához neki is minden tudás és szakértelem rendelkezésére áll, csupán kapacitáshiánya van éppen. Lényegében ezért is nem használják ki ezt a lehetőséget, hogy az interim tudása és tapasztalata aranybánya lehetne számukra.

- A projekteknek van olyan komponense, ami kifejezetten az interim távozása utáni hatékony és eredményes működést készíti elő a feladat elvégzése után?

- K.Gy.: Van ilyen komponens, természetesen. Előkészítjük az interim távozását, az átadást az alkalmazott vezető számára, a projektzáró dokumentációt szívesen fogadják, arra azonban ritkán áldoznak, hogy a projektzárás után néhány hónapig még heti egy-két alkalommal elérhető legyen az interim, és ezt előre betervezzék a projektbe. Mivel a megbízók leginkább kapacitást vesznek, így nem tartják elengedhetetlenül szükségesnek, az átadás-átvétel támogatási szakaszát. Néhány esetben természetesen előfordul, hogy az alkalmazott vezető és az interim akár egy hónapot is párhuzamosan dolgozik. Van értelme és haszna a még ennél is hosszabb átadási folyamatnak, vannak megbízók azonban, akik nem tulajdonítanak neki jelentőséget. A piac fejlődik, így a megbízók igényei is folyamatosan változnak, bővülnek. Mint szolgáltató, a legfontosabb feladatunkat tartjuk szem előtt: az aktuális ügyféligények megoldása, támogatása.