Mi az, amiben a HR szakmának fejlődnie kellene? A top 20 HR vezető válaszolt

Érteni az üzletet, bizalmi viszony a felsővezetéssel

András Klára (Egis): Minden vállalatnak olyan HR-re van szüksége, amely érti az ott dolgozó embereket, érti az üzleti folyamatokat, ismeri a világot, és ebben a hármasban tud egy olyan összhangot teremteni, amely a legjobb teljesítményt hozza ki mindenkiből. Nem merném azt kijelenteni, hogy egy szakmának miben kell változnia, de azt biztosan állítom, hogy a világban mindig vannak olyan trendek, amelyre érdemes figyelni. Ezek ma szerintem az adat alapú gondolkodás, a pszichológiai biztonság és a volatilis környezet.

Szőcs László (BP): A HR akkor versenyképes, ha érti az üzletet, az üzleti stratégiához illeszti a HR stratégiát, érti a számok közötti összefüggéseket. Minden HR osztály annyit ér, amennyit a benne dolgozók az üzlet eredményes működéséhez hozzá tudnak tenni ötletekkel, folyamatokkal, adatokon alapuló előrelátással, más szemlélet és nézőpont megjelenítésével. Ennek pedig az alapja az üzlet és a számok értése.

Forró témáknak tartom még: a digitalizációval átalakuló munkahelyek kérdéskörét, a hibrid munkavégzésre való átállást, hogyan lehet az irodában töltött időből a maximumot kihozni. Érdekes kérdés még, hogyan és milyen innovatív módszerekkel lehet akár az egyének szintjén differenciált kompenzációs rendszereket építeni.

Fremda Balázs (Morgan Stanley): A HR-nek erős bizalmi viszonyt kell kialakítania a felsővezetéssel, hogy a szervezetet érintő döntések meghozatalakor a HR-szakmai szempontokat át tudjuk adni illetve tudjunk és merjünk alternatívákat felmutatni. Ez hosszú távon erősíti a szakmánk hitelességét és szervezeten belüli elfogadottságát.

Egyensúlyozni az üzlet és az ember között

Bajor László (Flex): Tovább kell erősíteni a HR-ben az üzleti szemlélet. Csak így tudjuk a már említett hidat felépíteni a munkavállalói elégedettség és a pénzügyi tervek, eredmények között.

Kalmár Ákos (Continental): A HR szakmában a legnagyobb problémának a HR szervezetek teljesítőképessége és a vállalatok elvárásai közötti távolságot tartom. 2016 óta ez a távolság folyamatosan nő, amely fenntarthatósági kérdéseket vet fel a HR szakmában, és amelyre választ kell találunk a jövőben.

Hasonlóan nehéz kérdés a munkatársi morál fenntartása. Azt tapasztaljuk, hogy a kollégák igen magas elvárásokat képesek támasztani a potenciális munkaadójuk felé. Ugyanakkor könnyen elégedetlenné válnak, ha az egyébként válságot kezelő cégek teljesítményelvárást fogalmaznak meg vagy pénzügyi fenntarthatósági intézkedést hoznak. Tehát a munkáltatói versenyképesség és pénzügyi fenntarthatóság között egyensúlyozunk, ahol komoly szerepe van a HR-nek: folyamatosan be kell hoznia az „emberek” szempontokat az üzleti döntések során.

Erdei Katalin (Richter Gedeon): A gyorsan változó környezetünk egyre több egyénre szabott, rugalmas megoldást követel (gondolok itt olyan esetekre, hogy a pandémia alatt más bánásmód alá esett az, aki kicsi gyerekekkel került karanténba, illetve megjelent a munkakörök új, fizikai jelenlét alapú csoportosítása, ami korábban nem volt ennyire markáns). Ezeket rövidtávon tolerálják a munkatársak, de hosszabb távon felmerül a „fairness” kérdése egyre több területen, és hogy ez a rugalmasság hogyan lesz összeegyeztethető az üzleti eredményességgel.
Foglalkoznunk kell a generációs diverzitásban rejlő lehetőségekkel, a demográfiai változásokkal, hiszen meghatározó nemzedék megy nyugdíjba a következő években, akinek nincs elegendő utánpótlása. Egyszerűsítenünk kell HR-rendszereinket, és könnyen használható, tartós eszközökkel készíteni fel a vezetőket arra, hogy toborozzanak, fejlesszék és megtartsák kollégáinkat.

Adat alapú előrejelzések adni

Bauer Dávid (MOL): Nem lenne szabad csak az árral úszni, formálni is tudunk kell a munkaerőpiacot és a munkaerőpiaci elvárásokat. Fontosnak érzem, hogy a HR-en belül tovább erősítsük az analitikus szemléletet és élen járjunk a HR adatfeldolgozásban és az ezen alapuló döntéshozatalban, mindezeket pedig kapcsoljuk az üzleti célokhoz.

Friedl Zsuzsanna (Magyar Telekom): Óriási lehetősége van a stratégiai tervezésben, döntéshozatalban az adat alapú működésnek. Nálunk a People Unit-on belül már van olyan kompetenciánk, kollegáink, akik az adatokkal dolgoznak. Engem személyesen is nagyon érdekel az adat alapú megközelítés, hogy mihez kezdünk vele, hogyan tudjuk döntéshozatalhoz, stratégia alkotáshoz használni. Adattudós kollégáink nem statikus riportokat készítenek, hanem az információ mélyére mennek, sztorikat alkotnak belőlük. Legyen szó az elkötelezettség felméréséről, gender pay gap elemzésről vagy a fluktuáció volumenének meghatározásáról. A predikcióval, azaz az előrejelzéssel is kísérletezünk már, egyértelműen ebben látom a jövőt.

Ráczné Szőke Ildikó (Európai Központi Bank): Felértékelődik a kritikus készségek, ezen belül is a technológiai képességek fejlesztése, valamint a munkatársak sokoldalúságának, és belső munkaerőpiaci potenciáljának erősítése (upskilling, reskilling). Még nagyobb hangsúlyt kell fektetni az adatokon alapuló megoldástervezésre és a digitalizációra. Óriási potenciál van a mesterséges intelligenciában mind a munkatársi élmény, mind az üzleti problémákra adott válaszok területén. Prediktív elemzéseket például még mindig jellemzően a kiválasztás és megtartás területein alkalmazunk, holott a többi HR funkció tekintetében is nagy lehetőség van az adatokon alapuló előrejelzésekben, vagy az AI alapú készség-képesség kereslet és kínálat összehangolásában.

Képezni és a fiatalokat vezető pozícióba hozni

Simon Csilla (Magyar Posta): Az operatív vezetők fejlesztését, szakmai támogatását tartom kulcsfontosságú kérdésnek. Ők azok, akik a legtöbbet tudják tenni a munkavállalók megtartásáért. A frontline vezetők több esetben a munkatársi, illetve a szakértői körből kerülnek ki, ezért különösen fontos a vezetői szerepben megerősíteni, támogatni őket, tudatosítani a vállalati értékek képviseletét, az érdekek összehangolásának módját és rutinná tenni a társasági célok feladattá fordítását.

Németh Kinga (Audi Hungaria): Az Audi Hungaria személyügye és szervezete az elmúlt években intenzív változáson ment keresztül: egy támogató funkcióból, egy erős keretező, folyamatokat aktívan alakító HR irányba. HR stratégiánk egyik fontos célja a menedzsmentből a leadership irányába történő szerepfelfogás is. A menedzsment a szervezetet működteti, annak anyagi, tárgyi, műszaki egységét biztosítja, főként szakmai funkciók megoldására fókuszál, míg a leadership embereket és munkacsoportokat vezet, inspirál, motivál, víziót készít és megteremti a komplex cselekvési egységet.

Széni Zoltán (EPAM): Sok remek HR-es van, többen közülük a nemzetközi porondon is megállják a helyüket. Mégis gyakran hallom hogy belterjes a szakma. Sok a tehetség, de nehezen jutnak lehetőséghez. Örömmel látnám, ha több új név tűnne fel, könnyebb lenne bekerülni és mozogni a szakmában, és többet hallhatnánk kevésbé ismert cégek és HR-esek sikereiről, kreatív megoldásairól.

Fontos, hogy a magunk eszközeivel mi, HR-esek még többet tegyünk azért, hogy a munkahelyeken, de a körülöttünk lévő világban is kevesebbet nyomjon a latban az elvtelen lojalitás, a kapcsolatok és a kölcsönös szívességek, és sokkal többet a tudás, a tapasztalat, a tehetség, a teljesítmény és a tisztesség.  

Somogyi András (Bosch): Sokkal rugalmasabbnak kell lennünk, elfogadni, hogy változik és bármikor változhat az üzleti környezet, ami hatással van mindenre, többek között a szervezetre is. Mindemellett azt gondolom, hogy egyre inkább be kell vonnunk a kollégákat a döntéshozatalba, szerintem különösen fontos, hogy őket is megkérdezzük, a véleményükre alapozzunk.

Fluck Benedek (MVM): A jövő egyik fő kihívása a hibrid munkavégzési kultúra megszilárdítása, ehhez a további digitális megoldásokon túl elsősorban munkatársakat és a vezetőket kell fejleszteni. Fontos lesz, hogy nehéz gazdasági környezetben hogyan tudjuk motiválni a kollégákat, hogyan tudjuk megtartani a tehetségeket és még kiemeltebb szerepet kell szánnunk az utánpótlás fejlesztésére. Általános tapasztalat, hogy a gyorsan változó világunkban gyakoribb a kiégés ezért a wellbeing szerepe fel fog erősödni, amelynek része az is, hogy a megtaláljuk a módját a munkahelyi közösségek újraépítésének.

Jobban figyelni a megtartásra

Bertalan Imre (OTP): Üzleti szempontból a képességeink folyamatos fejlesztése mellett a tehetségek megtartása és bevonzása lehet érdekes a vállalatok esetében. Olyan értékajánlat kialakítása lehet a cél, ami erre a lehető legalkalmasabb, mindezt úgy, hogy a cégek versenyképessége és fenntarthatósága egyszerre érvényesüljön. Ez nem könnyű feladat, ami már látszik, hogy ezt nem lehet silókban megoldani, számos szakterületnek kell együttműködnie annak érdekében, hogy sikerre tudjuk vinni a terveinket.

Szijjné Kállai Ildikó (Spar): A jelenlegi munkaerőpiaci és demográfiai helyzetben a HR-szakma legfontosabb feladata, hogy segítse, támogassa az egyes üzleti területeket és azok vezetőit az új és a régi munkavállalók megtartásában. A munkaerőpiacon sajnos nem lesz már elérhető nagyobb számú és jobban képzett munkaerő, ezért ez mindannyiunk érdeke. Természetesen az innovatív megoldások terén is élen kell járnia a szakmának, segíteni kell az embereknek abban, hogy az új, digitális rendszereket minél jobban tudják használni.

Csoknyainé Horváth Gertrud (DM): A jelen helyzetben a rugalmasság és a gyors alkalmazkodókészség, az erős alapokon álló vállalati kultúra, ami biztonságos kereteket ad a munkatársaknak, vezetőknek. Fontos a valós értékek és a márka megélése, hogy tényleg higgyünk abban, ami a filozófiánk, ne csak kifelé mutassunk magunkról bizonyos elköteleződést, hanem befelé is megéljük. Mindezek mellett természetesen vonzónak kell lenni a megváltozott munkaerőpiacon, jól kell reagálni az ott jelen lévő folyamatos változásokra, frissnek és egyedinek kell lenni a munkavállalói igények kielégítése terén, hogy továbbra is versenyképesek tudjunk maradni.

Digitalizálni és összefogni régiós szinten

Szigeti Barbara (Tesco): A COVID-járvány felgyorsította a digitalizációt, egyre több feladat és folyamat kerül felülvizsgálatra és csökken az emberi interakció. Ez azzal jár, hogy fejleszteni szükséges főleg a kékgalléros munkavállalóink digitális képességeit; például hogyan lesz képes az önkiszolgáló HR rendszereket használni, papír nélkül költségelszámolást leadni vagy a jövőben a táppénzes papírt digitálisan továbbítani. Ha gyorsítjuk a végpontok közötti adatáramlást, akkor terhet veszünk le sok ember válláról és költséget is takarítunk meg.

Tóth Csaba (Lego): A magyar munkaerőpiacon ma gyorsan változnak a körülmények – ld. pandémia, ukrajnai háború – de így még fontosabbá válik az, hogy olyan hosszú távú stratégiánk legyen, amelyet rugalmasan, a világ változásaira reagálva tudunk lefordítani taktikai és operatív szintre. Nagyon fontosnak tartom, hogy a HR-nek haladnia kell a digitalizációval. Jelenleg is több ezzel kapcsolatos folyamat zajlik gyárunkban. Fontosnak tartom azt is, hogy a régióban összefogjanak a munkáltatók, mert több olyan közös téma van – akár infrastruktúrák, oktatás, közlekedés, vagy megannyi más téma kapcsán, ahol közösek az érdekeink.

Tóth Zsuzsanna (Vodafone): Továbbra is fontos az üzletvezérelt gondolkodás, azaz, hogy a HR stratégiát az üzleti prioritások és lehetőségek határozzák meg. Meg kell mutatnunk, hogy szerepünk van a jövő formálásában, például a Future of work munkavégzések meghatározásában, továbbképzési és átképzési stratégiák megfogalmazásában és az adott cégbe a leginkább odaillő munkavállalók megtalálásában és megtartásában.
Ehhez szükség van a folyamatos fejlődésre, adaptációra, így például a HR digitalizációjára. Ma egy ideális HR-es nemcsak gazdasági ismeretekben kell, hogy erős legyen, hogy társa tudjon lenni a CEO-nak és a pénzügyi igazgatónak, hanem komoly adatelemzői képességekkel is rendelkeznie kell és hasznos, ha otthonosan mozog a dolgozói wellbeing, azaz a dolgozói jóllét témájában is.