Szerző: Barna Eszter Megjelent: 2 hete

Miért jó, ha a dolgozó is dönthet?

A dolgozók közti együttműködés javítása, a munkavállalók felhatalmazása és az ehhez szükséges folyamatos fejlesztés került középpontba a METRO Kereskedelmi Kft.-nél, mely minden téren vevőközpontú szemlélet kialakítására törekszik. Ebben az árufeltöltőtől a pénztároson át, az áruházigazgatóig és a legfelsőbb cégvezetésig mindenkinek szerepe és feladata van. A szervezeti változások által okozott HR kihívásokról, a kialakított stratégiáról, értékvezérelt működésről beszélt a HR Portalnak Veszprémi Gábor, a kereskedelmi cég HR igazgatója.

A METRO paradigmaváltáson esik át, Önnek, mint portréjában olvashattuk komoly tapasztalata van változásmenedzsment területén, most a kereskedelmi láncnál is ez a feladata?

Nagyrészt a változásmenedzsment területén szerzett tapasztalataim miatt vettek fel. A cégnél eddig is egy erős és jó csapat volt, jól működtek a HR folyamatok, de a jelentős léptékű változások kommunikációjához, irányításához szükség volt egy újfajta HR szemléletre. A cég folyamatosan fejlődik, alakul és ez a változás az utóbbi két évben sokkal intenzívebb lett. Az a szándékunk, hogy tovább erősítsük vezető szerepünket a Magyarországon zajló gasztroforradalomban, mert az üzlet növekedését elsősorban a vendéglátóipartól várjuk, legyen az kisvendéglő vagy Michelin-csillagos étterem. Ehhez pedig elsősorban az kell, hogy a termékek ismeretén túl megismerjük és megértsük a vevők üzletét, helyzetét, elvárásait, és, hogy mi jelent nekik hozzáadott értéket: például ma a vendéglátóhelyeknek a munkaerőhiány miatt nagyobb igényük van az előkészített termékekre, ha ezt tudjuk, akkor eleve ilyen termékeket fogunk ajánlani nekik.

Dedikált értékesítési csapatunk szakemberei mellett az áruházi dolgozók - gyakran azok, akik a polcokat pakolják - személyesen is ismerik a visszatérő vevőket, tudják, hogy mit vásárolnak, mi volt a tapasztalatuk egy adott termékkel. Ezt a közvetlen kapcsolatot, szemléletet, ami eddigi sikereink alapja, igyekszünk meghonosítani a cég egészében. A különböző funkcióknak együtt kell működniük, legyen szó akár számlázásról, hitelfelvételről, kiszállításról vagy bármilyen más területről, annak érdekében, hogy a vevő elégedett legyen. Ezt az együttműködést kell javítani, erősíteni.

Milyen fejlesztésekre van ehhez - milyen léptékben - szükség?

A változásokat másfél éve kezdtük el kommunikálni, mert fontos, hogy mindenki megértse, hová tartunk, és milyen úton juthatunk el a célhoz. A vevőközpontúság minden pozícióban mást jelent, így mindenütt a megfelelő készségeket kell fejleszteni. Például a pénztárosoknál a kommunikációt erősítjük, hogy mit mondunk, hogyan beszélgetünk a vevővel, hogy jó szájízzel távozzon, még akkor is, ha néha kicsit többet kell várnia.

Az adott munkacsoportokhoz kapcsolódó formális tréning mindennek csak az egyik eleme. A vezetőképzésnek emellett része annak tudatosítása, hogy nem csak az eredmények elérése a cél, hanem az értékszemlélet átadása és a dolgozói döntéshozatal ösztönzése is. Célunk, hogy saját szintjükön olyan felelős döntéshozókká formáljuk a munkatársakat, akik magukénak érzik az adott területet. Ahogy egy húsrészleget vezető kolléga mondta, a saját területén személy szerint jól ismeri a vevőket, aktív kapcsolatot tart fenn velük, akár telefonon is megkeresi őket egy-egy ajánlattal, ha tudja, hogy valakinek éppen a beérkezett árura van szüksége, és a dolog fordítva is működik, mert őt is megkeresik kívánságaikkal a vevők.

Az is cél, hogy mindezt a vállalati kultúra is lekövesse. Az egyik fontos feladat az egyszerűsítés, a folyamatok optimalizálása. Az áruházakban elindítottunk egy belső programot a napi szinten felmerülő problémák hatékony kezelésére. Megkérdeztük a dolgozókat, hogy mi bosszantja őket a legjobban, a problémás területek megoldására csapatok alakultak, a koordinációt pedig az áruház-igazgatók végzik. Így hamar kiküszöbölhetők az olyan, gyakorlatban jelentkező gondok, mint például a bankkártya-terminálok lassúsága.

Milyen szintig megy el a felhatalmazás?

Az egész szervezetre kiterjed, például az áruházi munkatársak más osztályokon is figyelik az áruk elérhetőségét, akkor is, ha közvetlenül nem hozzájuk tartozik. Ha valami elfogy, akkor szól a kollégájának, vagy pótolja, meggyorsítva ezzel az árufeltöltés folyamatát. Az a célunk, hogy mindenkinek a saját szintjén legyen értelmezhető a döntési képesség és a felhatalmazás. Ahhoz, hogy ez működjön, olyan kollégákat keresünk, akik szívesen vállalják is a személyes felelősséget.

A bevezető programom alatt a 13 áruházunkban nagyon sok büszke embert láttam, akik lelkesen beszélnek a felelősségi körükbe tartozó területről. Például azért, mert a hústermékek mindenben megfelelnek a HACCP-nek (élelmiszerbiztonsági szabvány) vagy, mert minden friss a pultban. Vannak kollégák, akik már nyitás óta, 15-20 éve dolgoznak a cégnél, közülük sokan éltek már meg változásokat, de sokszor lelkesebbek, mint a fiatalok.

Veszprémi GáborVeszprémi Gábor, HR igazgató
Mennyire érzékelik a kereskedelemben jelenlévő munkaerőhiányt, és hogyan hat a cégre a kereskedelmi bérköltségek növekedése?

Ez egy olyan nehézség, ami nálunk is megjelenik, de nem országos a probléma, és nem veszélyezteti az üzletmenetet. Egyes szakterületeken, régiókban átmenetileg előfordul, hogy akár 10%-ot is elér a létszámhiány. A METRO-nál is elvárás a hatékonyság javítása, így a létszámot szorosan kell fogni. A feladatokat ezért hatékonyan kell megszervezni, közvetlen ajánlatokkal, ügyfélszolgálattal, telefonos értékesítéssel, valamint elkezdtünk kibővült profilú kiszállítással is foglalkozni. Az egész kereskedelmi szakma szembesül azzal például, hogy nehéz halakhoz értő eladókat találni, de kitartunk. Itt is belső képzésekkel, fejlesztésekkel igyekszünk orvosolni a hiányt.

A HR szempontjából az is kihívást jelent, hogy a képzéseket optimális létszámmal kell megszervezni, úgy, hogy ugyanakkor az üzletekben is megfelelő számú munkatárs álljon a vevők rendelkezésére.

Elkötelezettek vagyunk, hogy az iparág legjobb csomagját adjuk. Mindenki megkapja a garantált szakmai bérminimumot, illetve a 13-14. havi bért is szerződésben biztosítjuk. A vállalati kultúránk mellett a vásárlókkal való személyes kapcsolatok lehetőségét is próbáljuk biztosítani, hogy lehetőleg ne legyen olyan munkatársunk, akinek csak az a feladata, hogy árut tölt föl. Mindez szintén vonzó lehet a munkavállalóknak.

Ma ugye több helyen hallani, hogy a megtartás az új toborzás, az eddig felsoroltakon kívül milyen intézkedések lehetnek még hatékonyak?

A műszakbeosztás mindig megbeszélés kérdése, a vezetők meghallgatják az igényeket és ezeket megpróbálják figyelembe venni. Így jobban összehangolható a munka és a magánélet. Rendszeres a kommunikáció a dolgozókkal, állománygyűlések vannak, a dolgozói elégedettséget évente mérjük, a kutatás eredményei - és/vagy egyedi jelzések alapján változtatunk a folyamatokon.

Például, ha az merül fel, hogy a pénztáraknál hideg van, akkor padlószőnyeget teszünk le, korszerűsítjük a fűtést, ha pedig arra van szükség, felújítjuk a mosdót. Az áruház-igazgatókat heti fogadóóra során bármelyik dolgozó megkeresheti a problémájával. Ezt értékelik a dolgozók, fontos megtartó erőt jelent.

Milyen HR kihívásokat lát? Milyen stratégiában gondolkodik hosszabb távon?

Ahogy már korábban is említettem a belső képzések, átképzések erősítését kulcsfontosságúnak tartom. A munkaerőhiány hosszú-távu megoldása az erős képzés és az erős vállalati kultúra, aminek alapja az egyértelmű, vevőközpontú, mindenki által érthető stratégia és a közösen kialakított és megélt értékek, mint a felhatalmazás, együttműködés és kölcsönös bizalom.

Az áruházvezetők például 6-9 hónapos képzési programban vesznek részt, mely hozzásegíti őket a pozícióhoz szükséges tudás és készségek elsajátításához. A központi iroda képzéseire és az egyéni fejlődésre is még nagyobb hangsúlyt fogunk fektetni a jövőben.

Évek óta működik Gyakornoki Programunk, hogy a fiatalok a tanulás mellett és a gyakorlati tudás megszerzése után csatlakozhassanak a vállalathoz. Nemzetközi szinten is fontos szerepe van a cégen belül működő akadémiának, ahol a vezetőképzés zajlik. Egy ilyen képzésen én is részt vettem, ahol a cél az volt, hogy jobban megismerjem saját magam, s így a munkám során jobb vezetővé válhassak. Azt szeretnénk elérni, hogy az egyéni hatékonyságra ráépítsük a vezetői tudást. Az ehhez szükséges képzést egy háromszor kétnapos tréning formájában a következő két évben minden helyi vezetőnk is megkapja.

A külföldi tapasztalatait hogyan tudja leginkább a cégnél hasznosítani? Mit érdemes ezekből meghonosítani?

Külföldön érzi az ember legjobban a bőrén, hogy mennyit számít a kommunikáció, amikor másként működnek a dolgok, mások a szabályok. Ott óhatatlan, hogy az ember többet kérdez. A másokra gyakorolt hatását is külföldi környezetben tudja igazán tesztelni. Az a párbeszédre való késztetés, amit ott megéltem, olyan érték, amit azóta is nagyon jól tudok alkalmazni.

Különösen igaz ez egy változó szervezetben, ahol az embereknek még inkább együtt kell működniük vagy ismeretlen, új emberekkel kell kommunikálniuk. Ezekben a helyzetekben visszakérdezek, visszajelzést adok. Ehhez persze megfelelő nyitottság is kell minden irányban, és hajlandóság arra, hogy kilépjünk a funkciónkból. A külföldi tapasztalatok ehhez a nyitottsághoz is sokban hozzájárultak.

A pszichológusi képzettsége mit jelent, milyen hátteret ad a munkája során?

Soha nem voltam terapeuta, de szeretek úgy HR tevékenységeket végezni, hogy értem az emberek mozgatórugóit. A pszichológiából hoztam magammal a kíváncsiságot, a nyitottságot - egyéni és szervezeti szinten egyaránt - erre a tudásra tudok építeni. Próbálom megérteni, hogy a másiknak mire van szüksége. De az üzlet megértéséhez meg kellett tanulnom olyan közgazdasági területeket is, mint a pénzügy, marketing, logisztika.

Számomra fontos az értékvezérelt működés, egy olyan vezetőség, akikhez nyugodtan lehetett csatlakozni, a felelősen működő cég, amely tiszteli az embereket, a kollégákat. Nem toleráljuk például, ha valaki nem megfelelő hangnemben beszél a másikkal, vagy nem fair módon intéz el egy helyzetet, ha előfordul ilyen, ezt jelezzük a munkatársnak, és javaslunk egyéb, konstruktívabb megoldásokat. Alapérték, hogy tisztelettel bánjunk egymással, és ez mindenki, a legfelsőbb vezetés felé is elvárás.

Partnerségre törekszünk, nem csak a vevőkkel, hanem a kollégákkal is. Hatékony emberi kommunikációval, konstruktív lépésekkel haladunk, hogy mindenkinek jó legyen.
Follow hrportal_hu on Twitter

Vona: az NDK a példa a bérek rendezésére

Vona Gábor elkerülhetetlennek nevezte a bérek rendezését a Jobbik augusztus 20-i rendezvényén a Városligetben, ahol útnak indította a párt által kezdeményezett európai bérunióról szóló aláírásgyűjtést. Az ellenzéki pártelnök a bérunióra pozitív példaként említette az NDK-t - írja az MTI.tovább..

További cikkek
Szupergyors vezetékes internetet fejleszt a Magyar Telekom Borsodban

A Magyar Telekom korszerű szélessávú vezetékes távközlési hálózatot fejleszt Borsod-Abaúj-Zemplén megye hat járásában európai uniós támogatásból - írja az MTI. Teljes cikk

Korrupcióval gyanúsítják a Digi vezetőit

Vádat emeltek Romániában a Digi cégcsoport több jelenlegi és volt vezetője ellen egy korrupciós ügyben, amelyben a telekommunikációs vállalatot... Teljes cikk

Bővíti kőbányai épületét a dán gyógyszergyártó cég

Új épülettel bővítette budapesti gyógyszergyárát a súlyos és életveszélyes fertőzések kezelését szolgáló szerek gyártására szakosodott... Teljes cikk

171,5 millió forintos bírságot kell fizetnie a sztárpárnak egy francia építésznek

A Guardian értesülései szerint Brad Pittnek és Angelina Jolie-nak 565 ezer eurót (171,5 millió forintot) kell kifizetnie egy francia tervezőnek, akinek... Teljes cikk

Vona: az NDK a példa a bérek rendezésére

Vona Gábor elkerülhetetlennek nevezte a bérek rendezését a Jobbik augusztus 20-i rendezvényén a Városligetben, ahol útnak indította a párt által... Teljes cikk