Mikor van itt az ideje a vezetőfejlesztésnek?

„Bővülünk ezerrel, építjük az új csarnokot.”
„A termékváltás miatt őrülten el van havazva mindenki.”
„Létszámhiánnyal küzdünk, örülünk, ha meg tudjuk tartani azokat, akik itt vannak.”
„Az új tulajdonos miatt pincétől a padlásig átszervezzük a céget, egyelőre nem is látjuk a végét.”

A konkrét helyzetek különbözőek, a jelenség nagyon hasonló: „Tudjuk, hogy szükség lenne a vezetők fejlesztésére, de most nem aktuális.” Mert valami másban vagyunk, amihez egyébként nagy szüksége lenne a vezetőinknek támogatásra. Mi mindenhez kellene a támogatás? Ahhoz, hogy vezetőként helyt tudjanak állni egy olyan időszakban, amikor ők is elfáradnak és elbizonytalanodnak. A folyamatos változásokhoz való sikeres alkalmazkodáshoz, a stressz kezeléséhez, a motiváció megőrzéséhez saját magukban és a csapatukban, a hatékony kommunikációban a csapatuk és a vállalatvezetés felé.

Ha ennyire tisztán látható az igény, mi okozza mégis a dilemmát? Az idő és az érvényesség.

Meddig tart az ilyesmi?

A vezetőfejlesztés kapcsán élénken él az az elképzelés, hogy 2 X 3 napra el kell vonulni a világtól, aztán visszajönni, és pillanatok alatt elfelejteni mindent, amit tanultunk. Egyrészt kinek van egyben 3 napja, másrészt ez így nettó időpocsékolásnak tűnik. Éppen ezért mi mindig folyamatban dolgozunk. Fél- vagy egynapos készségfejlesztő alkalmakat használunk, amik 2-3 hetente követik egymást, az alkalmak közt pedig a saját vállalásaik mentén haladnak a résztvevők. Ez összességében nem nagyobb időráfordítás, mint a hagyományos megközelítésben, azonban sokkal jobban beleillik a középvezetők időbeosztásába, és a figyelem néhány nap helyett több hónapig a fejlesztendő területeken marad.

Miről szóljon?

A másik jellemző félelem, hogy az, ami a vezetőfejlesztés során történik, köszönőviszonyban sincs a résztvevők valóságával. „Jókat mondtok a tréningeken, csak az a baj, hogy ezek a dolgok békeidőre szólnak. Nálunk meg minden van, csak békeidő nincs...” Egy jó fejlesztő program jellemzője, hogy elvont modellek és esettanulmányok helyett a résztvevők példáin keresztül olyan eszközöket tanít, amelyek azonnal átültethetőek a gyakorlatba. A mindennapi élettel való kapcsolódás megtalálását nem engedi a folyamaton kívülre - aztán ez vagy megtörténik, vagy sem -, hanem a program során folyamatosan a résztvevők konkrét eseteivel dolgozik. Például amikor a nehéz emberekkel való kommunikációról van szó, nem az eszkimónak áruljuk a hűtőt, hanem azon dolgozunk, hogy hogyan veheti rá az egyik résztvevő a beosztottját, hogy az illető megossza a csapattal a nála lévő tudást.

Mi van ezeken túl?

Az, hogy egy vezetőfejlesztő program beilleszthető a résztvevők időbeosztásába, és érvényes, a mindennapi élet szempontjából hasznos tudást ad, tekinthetjük egyféle alapnak. Emellett azonban további, a szervezet számára jelentős hasznossága is van:

• Megtartó erő: Itt nem a konkrét munkaerő megtartásról van szó, hanem a csoport megtartó erejéről, arról, hogy a résztvevők egymásnak nyújtanak érzelmi és szakmai támaszt. Van egy hely, ahol sima panaszkodás helyett konstruktív módon oszthatják meg a nehézségeiket és megélhetik, hogy nincsenek egyedül a gondjaikkal. Tapasztalatom szerint a résztvevők számára ez az ilyen folyamatok egyik legnagyobb értéke.

• Kapcsolódás: Egy vezetőfejlesztő program során a szervezet legkülönbözőbb részeiről érkező emberek ismerhetik meg egymást. Ezáltal épül a szervezeti bizalom, az elfogadás, a különböző nézőpontok értékelésének és integrálásának képessége. Kicsiben megteremtődik az, ahogyan jó lenne nagyban működni.

Szóval mikor van itt a vezetőfejlesztés ideje? Most. Az egész a folyamat-megközelítés és az érvényes tartalom kérdése, a többi meg jön magától.

Nyíri Gabriella (tanácsadó, szervezetfejlesztő, tréner, coach)
Legacy Kft.