Minden cégnél kellenek a sikersztorik

A legfontosabb kihívás a belső coachok életében a felmerülő etikai kérdések kezelése, a hozzájuk való viszony. Ezért elengedhetetlen egy belső etikai szabály kialakítása. Amikre feltétlenül ki kell térni az etikai szabályok kialakításakor azok a következők:

- A határvonalak felmérése és meghúzása: a coach szakmai képessége, szakmai szinten mikor kell coaching és mikor más fajta támogatás, a belső coach vezetői szakmai munkája és coach munkájának a szétválasztása, a független, semleges szemlélet megtartása.

- Titoktartási kötelezettség: a titoktartásra nehezedő nyomások: mi az, amit feltétlenül jelenteni kell, mit kezdjen a rá bízott információval, mit kezdjen azzal a coachinggal, ami csak az egyént szolgálja és nem a szervezetet, a coachingról készített jegyzetek tartása – többek között ezek lehetnek a felmerülő kérdések.

- Hatalmi játszmák kiszűrése: amikor az emberi kapcsolatok is befolyással bírnak, hogy lehet azt kikerülni, hogy ne manipulálják a belső coachot és a megfelelő szakmai célból keressék meg, ne más okból .
A belső coaching nagy előnye az a szervezeti tanulás, ami a coachingból születhet. Itt azokra a visszajelzésekre utalok, amik visszatérő motívumként több coaching beszélgetésben is előjönnek és amik felismerése fontos tanulságot jelenthet a szervezet számára és lényeges szervezeti és üzleti változtatásokat eredményezhet. Ezeknek az információknak a begyűjtésére a szervezet egy rendszert alakíthat ki a belső coachok segítségével, ami biztosítja, hogy semmi lényeges elem ne vesszen el és ne maradjon kezeletlenül. Ahhoz, hogy a tanultak beépüljenek a szervezeti és üzleti rendszerbe stratégiai szintre kell emelni ezt a szempontot.

A vállalati coaching stratégiának azt is meg kell fogalmaznia, hogy mit vár el a coachoktól. Az itt felmerülő kérdések:

- Mennyire eredményorientált legyen a coaching?
- A coachok fognak-e mentorálni is?
- Lesz-e hármasban egyeztetés a coachee közvetlen főnökével is?

Fontos szempont, hogy az egyéni és vállalati célok milyen összhangban vannak, és azok hogyan vannak összepárosítva a coaching folyamán. Kutatások alapján a legnépszerűbb egyéni célok rendszerint: önismeret fejlesztés, hatékonyság és önbizalom növelés, karrierrel kapcsolatos témák és interperszonális készség fejlesztés. Vállalati célok közül coachingban a leggyakrabban az ügyfélkiszolgálás, hírnévépítés, kultúraváltás és üzleti stratégia megvalósítása kerülnek elő.

A belső coachingot bemutató gondolatok mellé, most egy-két szempontot emelnék ki, amik segítenek a coaching pozitív szemléletében, és eredményei értékelésében, ha már egyszer elindul a munka a szervezetben:

1. Gondosan kell megválogatni az ügyfeleket. Fontos, hogy coacholható legyen a személy, hisz az ő hozzáállása fogja meghatározni a coaching sikerét és viszi hírét a szervezetben. Másfelől viszont fontos, hogy a coaching elérhető legyen minden befolyással bíró, fejlődni akaró vezető részére hisz kellenek a sikersztorik a szervezet minden szegletében.

2. Az elején fontos tisztázni, hogy milyen üzleti elvárások vannak a coachinggal szemben és azokat az elvárt eredményeket hogyan lehet mérni. Másfelől az ügyfelet terheli a felelősség, hogy témát válasszon és azon szívvel lélekkel dolgozzon és a coach akkor is támogassa, ha közvetlen üzleti hozadéka nincs.

3. Fontos bevonni a vezetőket, hogy lássák, hogyan zajlik a coaching és az ő támogatásukkal is keresni legalább egy olyan üzleti témát, ahol a coaching hozadéka a szervezet előnyére válhat. Másfelől lehet, hogy a vezetőknél még a coaching alapjaival kell kezdeni, hogy később igazi partnerek és támogatók lehessenek.

4. A belső coach kérje és biztassa a coachingot pozitívan megélt ügyfeleit, hogy vigyék hírét a szervezetben, hogy még többen merjék kérni. Másfelől fontos dokumentálni, hogy a belső coach „rendes” munkája mellett még mennyi időt tölt(het) coachinggal, hogy kellő elismerést és támogatást, és ha szükséges plusz erőforrásokat kapjon ehhez a munkához.

A belső coaching rendszerének kialakítása lényeges lépés a Coaching Kultúra kialakítása irányába. Számos szempontja van, amikből talán a legfontosabbakat kutatások és szakkönyvek alapján megemlítettem. Mi itthon ennek a folyamatnak az elején járunk és olyan dolgokat volt érdemes itt érintenem, amik az indulást és a kezdeti szakaszt elemzik és támogathatják ezzel bátorítva, de egyben mérlegelésre is ösztönözve a hazai cégeket.

Ha és amikor elindul egy rendszer, azt is szem előtt kell tartani, hogy akár jelentős anyagi és emberi erőforrás igény fog felmerülni. Nem csak az elején, hanem a rendszer fenntarthatósága érdekében később is megjelenik, habár az emberi előnyök is előbb-utóbb érzékelhetővé válnak, és az anyagi előnyök pedig kiszámíthatóak lesznek. A belső coachok továbbképzési és szupervíziós igényével is számolni kell – ez is egy ráfordítás -, mert ez az ő karbantartásukhoz elengedhetetlen.

A belső, szervezeti coachság megjelenése egy jelentős fejlődési pont a coaching alkalmazásában és már arra is vannak példák, hogy szervezetekben főállású coachok is működnek, tehát egy új szakma és képzett coachok számára új munka lehetőség is megjelent és folyamatosan jelenik meg a világ nagyvállalatainál.

Szakmailag izgalmas és sokatmondó figyelni ezeket a globális folyamatokat.

Ábri Judit PCC
executive coach
CHN szervező