Megjelent: 15 éve

Mire jó a munkaköri rotáció?

A munkaköri rotációt akkor érdemes alkalmazni, ha a vállalat érdekei megkívánják, hogy a munkatársak minél nagyobb mértékben átlássák a szervezet működését, vertikálisan és horizontálisan egyaránt. Szükségtelen alkalmazni azokon a területeken, ahol ezzel a módszerrel feszültség keletkezik a munkatársak között.

Bár a kiélezett piaci körülmények között alapszabály, hogy elsősorban a "feladathoz keressük az embert", a vállalat fejlődése szempontjából figyelembe kell venni, hogy a munkatársak akkor lesznek hosszú távon elégedettek, ha a vállalat támogatja szakmai fejlődésüket, figyelembe veszi az erősségeiket, elősegíti képességeik kibontakozását és lehetőséget biztosít számukra, hogy folyamatosan fejlődjenek.


A rotáció szerepe a szervezetben



A hierarchikusan felépülő szervezetekben a szakmai előmenetelt többnyire az egyre magasabb szintű vezetői beosztások elérése jelenti. A kutatók azonban már régóta figyelmeztetik a szervezetek felső vezetőit, hogy a magas szintű szaktudás és a vezetői készségek nem feltétlenül esnek egybe. A szakmailag leginkább felkészült, illetve a teljesítményértékelések alapján legeredményesebbnek minősülő beosztott előléptetésével előfordulhat, hogy elveszítünk egy kitűnő munkatársat és kapunk helyette egy gyenge képességű főnököt. Ennek elkerülése érdekében érdemesebb alkalmazni a munkaköri rotációt, az azonos szakmai felkészültséget igénylő beosztások közötti tervezett átjárhatóságot.

A jól tervezett rotáció két legfontosabb eleme:
- a munkatársaknak tudni kell, hogy jelenlegi beosztásukban a vezetők mennyi ideig számítanak a konkrét tevékenységükre;
- a munkatársakat fel kell készíteni arra, hogy a vállalat más szervezeti egységénél folyó tevékenységbe bármikor bekapcsolódhassanak.

Már a beléptető tanfolyamokat is célszerű oly módon végrehajtani, hogy az új munkavállalók megfelelő tájékoztatást kapjanak az egymáshoz kapcsolódó munkakörök követelményeiről. Például egy ügyfélszolgálati munkakörbe tervezett munkatárs számára fontos lehet annak ismerete, hogy az általa felvett bejelentés hová kerül, és milyen szempontok alapján dolgozza fel az arra kijelölt ügyintéző. Nem árt, ha valamennyi áruházi eladó ismeri a pénztárgép kezelését, vagy ha például a készletnyilvántartó, raktárkezelő munkatárs tájékozódik a polcokra kerülő áruk szavatosságáról és megismeri az árufeltöltés folyamatát. A jól szervezett gyakornoki programokban a jelöltek valamennyi területtel megismerkednek, és a beléptető tanfolyamok értékelése során jelezhetik, hogy a későbbiek folyamán mely területeken dolgoznának szívesen. Így a karriermenedzsmenttel foglalkozó munkatársak előre tervezhetik, hogy a várható megüresedések - például nyugdíjazások, beiskolázások - alkalmával kinek érdemes felajánlani az adott pozíciót.

A munkaköri rotáció másik fontos szerepe, hogy a vezető beosztásokba tervezett munkatársaknak rálátásuk legyen az egymáshoz kapcsolódó területeken folyó tevékenység azon részleteire, amelyet akkor érthetnek meg igazán, ha személyesen részt vesznek benne. Például ahhoz, hogy valaki informatikai vezető legyen, ismernie kell azokat a szoftvereket, amelyeket készen vásároltak, valamint azokat is, amelyeket belső fejlesztéssel valósítottak meg. A legjobb, ha a potenciális informatikai vezető éppen úgy ismeri a rendszerkarbantartók munkáját, mint az adatbiztonságért felelős munkatársak tevékenységét.

Bizonyos tapasztalatok csak gyakorlat útján szerezhetők meg. Ilyen például a beszerzések tervezése, a rendelkezésre álló költségkeret optimális felhasználása. Kívánatos, hogy a potenciális vezető rendelkezzen azokkal a képességekkel, ismeretekkel, amelyek a leendő munkatársaival szemben szakmai követelményként fogalmazódnak meg, azonban nem szükséges, hogy a vezető legyen az adott terület első számú szakértője. Egy kiváló képességű programozó, aki elmélyülten és leginkább egyedül szeret dolgozni, könnyen frusztrálttá válhat, ha vezetői beosztásba kerülve ideje nagyobb részét a munkatársai ügyes-bajos dolgaival, szervezéssel, vezetői értekezletek tartásával vagy éppen az új eszközbeszerzések koordinálásával kell töltenie.

Ha viszont tisztában van vele, hogy az egyik szervezeti egység belső használatra készülő szoftverének fejlesztésére két év áll a rendelkezésére, és ezt követően választhat, hogy a továbbiakban a rendszer karbantartását felügyeli vagy esetleg átkerül egy másik szervezeti egységhez, egy másik, távolabbi telephelyre, ahol a jelenlegi feladataival azonos munkakörben dolgozhat, akkor a döntésével segítheti a vállalat humánpolitikáját. Akárhogy dönt, a humánpolitikával foglalkozó szakember tudni fogja, hogy új vezetőt vagy inkább egy másik programozót keressen a felszabaduló beosztásba.

Természetesen minden területen vannak olyan beosztások, amit sokan szívesen végeznének, és olyanok is, amelyeket el kell végezni, de valamiért - például a túlzott monotónia miatt - senki sem akarja folyamatosan az adott tevékenységgel tölteni a teljes munkaidejét. Az ilyen jellegű feladatokat - például a beléptető rendszerek felügyelete, bizonyos műszerek által jelzett értékek folyamatos figyelése, időszakos irattári selejtezések - célszerű ügyeleti munkakörré minősíteni, és egy-egy napra, hétre vagy a konkrét feladat elvégzéséig valamennyi munkatársat beosztani. Ezeknek a feladatoknak az elvégzése azonban nem tekinthető rotációnak, hiszen szükségmegoldásokról van szó: olyan tevékenységek végzéséről, amelyekre nem érdemes hosszú távon új munkaerőt alkalmazni.


Helyettesítés, munkakör-bővítés



Még a legjobban szervezett karriermenedzsment esetén is előfordulhat, hogy váratlanul megüresedik egy pozíció, és a külső jelölt megtalálása költségesebb vagy hosszabb ideig tartana, mint a vállalat másik szervezeti egységénél dolgozó munkatárs áthelyezése. A helyettesítés vagy a munkakör-bővítés ideiglenesen megoldást jelenthet. Ez az eljárás azonban szintén nem minősül munkaköri rotációnak. Vannak azonban olyan joker-munkatársak, akik számára kihívást jelent, ha képességeiket nagyon különböző területeken tehetik próbára, és az sem zavarja őket, ha munkaköri feladataik havonta vagy akár még gyakrabban változnak. Az ilyen munkatársak általában kitűnően átlátják a vállalat belső működését, nemcsak a szervezeti felépítést, hanem az informális kapcsolatrendszerben is kellőképpen tájékozottak. A vezetők általában nem rajonganak az efféle "minden lében kanál" munkatársakért, mert gyakran úgy vélik, hogy lényegesen több információ birtokába jutnak a szervezet működésével kapcsolatban, mint amennyi a feladatuk ellátásához ténylegesen szükséges. Az ilyen munkatársakat, amennyiben személyiségük erre alkalmas, érdemes bevonni a vezetői utánpótlási tervekbe, vagy pedig - ha a vezetői karrier nem vonzó számukra - tudatosítani kell bennük, hogy ők valóban a szervezet jokerei: azért alkalmazzák őket, hogy a váratlanul jelentkező feladatokat hatékonyan oldják meg.


Mikor hatékony a munkaköri rotáció?



Fontos, hogy a rotáció alkalmazásánál a munkatársak egy másik munkakörbe kerülve ne érezzék magukat visszaminősítve vagy leértékelve. Ebből következik, hogy a rotáció leginkább az azonos felkészültséget igénylő munkakörök között lehet hatékony - de akkor sem mindig. Egy épületgépész mérnök valószínűleg nem fog túlzottan lelkesedni, ha a tervezőasztal mellől azért kell felállnia, hogy a továbbiakban forrasztással, hegesztéssel, kábelek vezetésével foglalkozzon, még akkor sem, ha ezeknek a tevékenységeknek az ellátására, illetve felügyeletére egyébként kitűnően alkalmas.

A rotáció tervezésénél figyelembe kell venni a munkakörök belső hierarchiáját is, ami szervezetenként eltérő, és nem ritkán a munkatársak szubjektív rangsorától függ. Az önkormányzatoknál vagy a bankoknál például az ügyfélkapcsolati munkakörök többnyire a belső hierarchia legalsó fokán találhatók, holott ugyanolyan szakmai felkészültséget igényelnek, mint a nyilvánosság előtt láthatatlan, háttérben folyó elemző-értékelő, tervező munkakörök. Az egyén temperamentuma, valamint az önmagával szemben támasztott elvárásai nagymértékben befolyásolják, hogy sikeres ügyfélkapcsolati munkatárs válik-e belőle vagy magas szintű felkészültsége ellenére sem képes alkalmazkodni a munkakör által támasztott kihívásokhoz. Mások számára viszont éppen a személyes kapcsolatok ápolásával járó munkakör jelentheti a szakma csúcsát, mert úgy érzi, az ügyfelekkel közvetlenül kialakuló kapcsolat járul hozzá leginkább a szervezet pozitív megítéléséhez.

A csoportos rotáció elsősorban azokon a területeken valósítható meg, ahol összeszokott csapatok dolgoznak. Ebben az esetben azonban nem a munkakörök cserélődnek, hanem a termékkörök. A biztosító társaságok például új termékek kifejlesztésekor felváltva bízhatják meg a többnyire zárt értékesítő egységeket az újdonság piacra dobásával. Folyamatos termékfejlesztés esetén ki fog alakulni, hogy melyek azok az egységek, amelyek például az euró-alapú életbiztosítások terjesztésében hatékonyabbak, és melyek azok, amelyek inkább a gépjármű-felelősségbiztosítások értékesítésében termelnek nagyobb bevételt. A továbbiakban célszerű minden munkatársat arra a tevékenységi területre irányítani, amit a legeredményesebben és a leghatékonyabban képes ellátni.

Összefoglalva, a rotációt akkor érdemes alkalmazni, ha a vállalat érdekei megkívánják, hogy a munkatársak minél nagyobb mértékben átlássák a szervezet működését, vertikálisan és horizontálisan. Felesleges, szükségtelen alkalmazni azokon a területeken, ahol ezzel a módszerrel feszültség keletkezik a munkatársak között. Eredményes lehet a munkaköri rotáció, ha személyre szabottan alkalmazzák, ugyanakkor tervszerűen igazítják a vállalat valós szükségleteihez.

Visegrádi Ildikó, HR Portal
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
A tipikus női vállalkozó 42 éves és 1 gyereke van

Megtalálni a módot a megélhetés biztosítására úgy, hogy közben a társadalmi elvárásoknak is megfeleljenek a magánéletükben – ez motiválja... Teljes cikk

Kortárs bántalmazás, bullying és elvárások szorításában - 2000 gyerek tartozik hozzá: Karikó Rita iskolapszichológus egy napja

Szóbeli vagy akár fizikai bántalmazás, cikizés, beilleszkedési gondok, tanári és szülői elvárások, családi viták, anyu és apu válik - rengeteg... Teljes cikk

Óriási igény van űripari szakemberekre - Magyarország felvette a kesztyűt

Az UniSpace program keretében három minisztérium - a Külgazdasági és Külügyminisztérium, a Kulturális és Innovációs Minisztérium és a... Teljes cikk