Munkakör-alakítás: a HR C-vitaminja

A friss gondolatokat egy ideje úgy kell kezdeni, hogy "a globalizálódó versenygazdaság következtében"... A sokat hivatkozott gazdasági átalakulás emberierőforrás menedzsment szempontból lazább szervezeti kereteket és annak a szükségességét hozta magával, hogy a személyzetet sokkal inkább érintetté kell tenni. Szakítani kellett a feladat-orientált gondolkodással, mivel a továbbra is fontos folyamathatékonyság és termelékenység egyre nagyobb mértékben a munkaerő kompetenciáitól, fejlődésétől és motivációjától függ.

Az 1960-70-es évek motiváció-kutatásai világítottak rá elsőként a teljesítmény és a munkavállaló motiváltságának kapcsolatára. A munkakörök kialakítása ebben az időben gazdagodott a viselkedési megközelítésre épülő módszerekkel, mint munkakör-rotáció, -bővítés, -gazdagítás és a felhatalmazás. Ezeket azóta is használjuk a munkakörök ki- vagy átalakításakor. Az alakítások szükségessége miatt a "munkakör-szabászat" hasonlat nagyon találó - hiszen hol a divat (külső környezet), hol az alak (a szervezet) változik; muszáj tehát még a kedvenc ruhát (struktúrát) is újra meg újra átformálni.

A munkakör-szabászat profilja

"A munkakörök kialakítása összetett és izgalmas feladat, és nem mellesleg rendkívül sok lényeges szervezeti kérdés megoldásában segít" - hangsúlyozza Mohácsi Gabriella, a HAY Group tanácsadója. "A magyar vállalatok ugyan elsősorban a munkakörök értékelésével bíznak meg bennünket, a munka során azonban feltárjuk, és a megbízó figyelmét felhívjuk a szervezeti anomáliákra, párhuzamosságokra, nem lefedett feladatkörökre vagy tisztázatlan felelősségi körökre is, amiket a munkakör-alakítás folyamat során szépen rendbe lehet tenni. A 300-500 fős vagy annál nagyobb szervezeteknél elengedhetetlenné válik a munkaköri struktúrák tudatos kialakítása, hiszen a tevékenység már elég komplex ahhoz, hogy a szervezeti működés már csak rendszerbe foglalva jól átlátható. Ez egyébként a vállalatok elsődleges célja, amikor kialakítják a munkaköri struktúrát. Ehhez kapcsolódik további célként legtöbbször a jövedelmek külső összehasonlíthatóságának igénye, illetve a fizetések belső méltányosságának biztosítása is, amivel nagyon komolyan foglalkoznak. Ezen túlmutató célok kiszolgálása - mint például a monotonitás csökkentése, teljesebb munkafolyamatok biztosítása vagy karrieralakítás -, nem elsődleges célja a munkakör-alakításnak, inkább előnyös következménye. Erre azonban kevés vállalat figyel tudatosan, holott ezekhez is kiváló eszköz a munkakör-szabászat."

A vállalati igényeket követi a felhasználás

A dm Kft. szervezeti felépítése az elmúlt három évben nagyban változott: keresztfunkciós szervezetté alakultak, amely első sorban a cégvezetők számára hozott gazdagabb, nagyobb felelősséggel járó feladatkört, de a szervezeti változás jó alkalom volt a munkakörök tisztázására is. A jelenleg 200 üzletben 1800-an, 71 munkakörben dolgoznak. A mai munkaköri struktúrát a személyzeti osztály és az üzletági csoportvezetők közösen dolgozták ki. "A több mint 6 hónapig tartó munkánknak köszönhetően ma átlátható a felelősségi körök szerkezete" - mondja elégedetten Sélei Annamária HR vezető.

"A munkakörök kialakításakor a feladatokból indultunk ki: akkor definiáltunk egy feladatkört önálló munkakörként, ha az elkülöníthető más feladatköröktől a szervezet működési folyamatán belül, a gyakorlatban kimutatható output-ja van, azaz hatékonyság szempontjából számottevő a munkafolyamat. A munkakörökhöz tartozó hatáskör valamint a felelősség változása minimális a mi esetünkben, ezért ritkán szükséges "belenyúlni" a rendszerbe. Természetesen minden munkakörnél fontos, hogy jól érezze magát benne a kolléga, de csupán azért, mert papíron jól mutat egy-egy új feladat, nem érdemes átírni a munkakörök listáját!

A dm-nél nincs nagy jelentősége az egyéni karriertervezésnek, ugyanis a szervezet nagyon lapos, kevés a hierarchiában felfelé irányuló mozgás és a valósághoz az is hozzátartozik, hogy nehéz egyik pozícióból másikba kerülni a szakmai területenként korlátozott lehetőségek miatt. Az oldalirányú továbblépés egyes területeken (pl: pénzügy, raktár) rotációval megoldható, ezt folyamatosan alkalmazzuk, és jók a visszajelzések - az új feladat, az új közeg és a szakmai tapasztalatszerezés ösztönzőleg hat még akkor is, ha a munkabér nem változik."

"Az IBM Data Storage Systems Kft. egy éve, a nemzetközi szintű egységes kezelés céljából alakította át a munkaköri rendszerét" - mondta lapunknak Novákné Baba Andrea HR vezető. "A korábbi rendszerhez képest most cégszinten világviszonylatban lehet tudni, mik a követelmények mondjuk egy pénzügyi asszisztens pozícióban. A rendszer munkakörön belüli továbbfejlődésre is nyújt lehetőséget azáltal, hogy a munkakörökhöz a tapasztalat és a felelősség szempontok szerint több fokozatot meghatározunk a kezdőtől a professzionális szintig.

A munkakör-gazdagítás más munkakörbe sorolással valósul meg, azaz a követelményeket teljesítő aspiráns pénzügyi asszisztens pozícióból pénzügyi specialistaként léphet tovább. Sokkal egyszerűbb most a fejlesztési irányok követése a munkaköri rendszerhez készített fejlesztési mátrix alapján, amiben a HR és a vezetők minden munkakörre látják az átjárhatóság lehetőségeit. A struktúra is egyszerűsödött, mivel nemzetközi szinten érvényes a tendencia, hogy az egyes tevékenységi körök tágabb keretet kapnak; a korábbi kb. 120 munkakör helyett ma 90 munkakörrel dolgozunk."

A gyakorlati alkalmazás példái is megerősítik az elvi javaslatot, miszerint bármennyire is szép és érdekes a munkakör-szabászat, a sziszifuszi, sok egyeztetéssel és adminisztrációval járó munkához csak akkor érdemes nekilátni, ha a vállalati célok indokolják. Mohácsi Gabriella, munkakörszakértő is kiemeli, hogy leggyakrabban a szervezeti átalakulás, tevékenység- vagy strukturális átalakulás váltja ki, hogy a vállalatok átfogó átalakítást végeznek a munkakörök rendszerében - ekkor ugyanis elkerülhetetlen a változások követése.

Petrány Viktória, HR Portal