Mitől lesz egy munkahelyi csoport valóban csapat? - HR „halmazelmélet” a gyakorlatban

Most induljunk ki abból, hogy Ringelmann-nak van igaza, és az egyéni teljesítmények csökkennek, amikor azok a bizonyos egyének csoportban dolgoznak. Ráadásul mindez fordítottan arányosan történik, vagyis minél nagyobb a csoport létszáma, annál inkább lankad a kollektív teljesítményben az egyéni hozzájárulás mértéke.

Miiii…? Há’ hol él ez a Ringelmann?! – kiálthatnak fel sokan e sorokat olvasván – egyrészt azt se tudjuk ki a franc az a Ringelmann, másrészt meg épp az ellenkezőjét tanultuk a szinergia órákon az (üzleti és gazdasági) iskolákban, és szembesítenek bennünket nap mint nap a munkahelyünkön: a közös együttműködés eredménye nagyobb, mint az egyéni hozzájárulások sima összege (1+1>2)! Ezt mindenki tudja!

Nos igen, tagadhatatlan, hogy mindenki így tudja. És tény, hogy van némi véleménykülönbség a századfordulós francia agrármérnök Maximilien Ringelmann munkásságának megítélését illetően, azonban a fentnevezettről elnevezett hatást vizsgáló kutatások meglepő, pontosabban nem a várt eredményeket hozták. 

Hétköznapi embereket kértek fel arra, hogy súlyokat emelgessenek, köteleket húzogassanak – miközben mindenkinél egyénileg rögzítették az általa maximálisan megmozdított teher nagyságát, azt feltételezve (sőt mit több, team-building guruk által manapság már inkább axiómatikus dogmaként szajkózva), hogyha egy ember például száz kilogrammot képes megmozgatni, akkor ketten együtt kétszázat, hárman meg már háromszázat, vagy akár még többet is! – végül a kutatás végén a kutatók azzal szembesültek, hogy bár a csoport összteljesítménye valóban nőtt, de távolról sem akkora mértékben, mint ahogyan az a résztvevők számából kiindulva feltételezett volt (egyébként a jelenséget vizsgálták más helyzetekben pl. tapsolás, dobogás, kiabálás, sőt kognitív problémamegoldás/brainstorming esetén is, és hasonló megállapításokra jutottak): két fő csoportban együtt munkát végző egyén, az egyéni teljesítményeik mindössze 93 százalékát éri el a páros munkavégzésük során, de egy nyolcfős csoportnál ez az arány már csak 49 százalék! 

Milyen igaz! Nálunk is így van a melóba’! – világosodhatnak meg mások ezen adatokkal szembesülvén – persze nem, ami engem illet, mer’ én 120%-on pörgök. De azért vannak az osztályon, nem is kevesen, akik nemhogy a 49-et, de még a 19-et se érik el, az tuti!

Szóval, hol itt az igazság? Ha szabad Indiana Jones-t szabadon idéznem: „…a régészet szervezet-szociológia/közösségfejlesztés/csoportdinamika a tények keresése, nem az igazságé. <…> Úgyhogy, felejtsenek el minden idealisztikus elképzelést…” Imigyen szólva javaslom, fogadjuk meg Indy tanácsát, és felejtsük most el egy pillanatra a munkahelyi szinergiáról, jól-rosszul belénk sulykolt ideákat és paradigmákat.

A (munka)csoport

Kezdjük talán azzal, hogy jelentsük ki bátran: Ringelmann-nak tényszerűen igaza van, amikor véletlenszerűen összeállított (munka)csoportokban munkát végző emberek halmazáról van szó. És rögtön elnézést is kérek, hogy egy dolgozói csoportot csak úgy lehalmazozok (amely fogalom, definíciója szerint az jelenti úgy nagyjából, hogy valamely attribútumában, jellemzőjében, paraméterében, sajátosságában, tulajdonságában megegyező, de egymástól jól megkülönböztethető elemből/egyedből álló csoportosulás), de azt gondolom, ebben a kontextusban, a munkagyakorlatban és szervezeti létben, az ugyanannál a cégnél/vállalatnál/intézménynél alkalmazásban álló, ugyanolyan színezetű belépőkártyával rendelkező foglalkoztatottak csoportja nem más, mint – bárki bármit is mond – munkavállalók egyszerű halmaza (H), és a köztük lévő kapcsolatok, azaz relációk (R) összessége. 

Ami azt is jelenti persze, hogy az azonos logójú névjegykártyák, vagy munka- és formaruhák, department- vagy brigád-elnevezések önmagukban még messze nem hozzák az elvárt, vélt vagy tervezett szinergiát. Sőt, azt is merem állítani (jól mondom, kedves Ringelmann?), hogy egy fejléces papírra odafirkantott azonos munkáltatói jogkörgyakorlói aláírás; vagy egy odavetett, távoli, bizonytalan cél, homályos küldetés; esetleg csak többé-kevésbé megfogalmazott csoportfeladat, egyáltalán nem elegendő a másokra hagyatkozás, a közösségi lébecolás, a felelősséghárítás, a ’social loafing’, azaz a Ringelmann-Hatás kicsírázásának, felfejlődésének és elburjánzásának megakadályozásához. 

Egyes tanulmányok szerint például, a munkavállalók – a csoportban-dolgozás előnyeit maximális elégedettséggel megélve és kihasználva – össznépi kávézgatásokkal, ebédelgetésekkel, cigizgetésekkel, irodák/telephelyek közötti ráérős ingázgatásokkal, mármint legális kollektív lazsálással évi akár 23 munkanapot (az összes munkanap 9-10 százalékát!) is eltöltenek. És ebben magának a személyes munkavégzésnek az egyéni hatékony(talan)sága („minden csoport erejét a leggyengébb tagjának ereje határozza meg”), a hozzáadott értéktelensége, hozzáadatlan teljesítménye, improduktivitása („…valaki majd úgyis megcsinálja”, „…az én hangom egyébként sem hallatszódna”, „…úgyis csak csepp vagyok a tengerben”) még nincs is számszerűsítve…

A (munka)csapat

De még szerencse, hogy ott a csapatmunka, illetve munkacsapat. Mert kell egy csapat (igaz, Minarik úr?)! Pontosabban egy csapat – és nem egy szimpla munkavállalói csoport (Halmaz…) – kell! De mi a különbség egy csoport és egy csapat között? Próbáljunk most elvonatkoztatni a hangtani hasonlóságtól (attól az árva magánhangzói és aprócska r-betűnyi különbségtől), és attól, hogy gyakran egymás szinonimáiként használjuk ezt a két szót, mert nemcsak a sportban, hanem a szervezet-fejlesztésben is igencsak különbséget kell tennünk köztük. 

Ugyanis a csoporttal ellentétben a csapatban már megjelenik a vertikális és horizontális egymásrautaltság – és itt kezd el a jó öreg Ringelmann-effektus hatástalanodni, mert nemcsak megjelenik, hanem szükségszerű és erős kötelékké is válik – ha szerencsénk van, és/vagy jól teszik a szervezetfejlesztők a dolgukat – a csapattagok között az együttműködési „kényszer”. Hiszen egy valódi csapatban, a „munkában-társak” egymás nélkül nem mennek jóromán semmire (a kollektív célokat esélyük sincs elérni). A feladatok, a felelősségi és hatáskörök, sőt még a széleskörűen értelmezett ’must’ kompetenciák is pontosan meghatározottak, de egyben tervezetten ki is egészítik egymást, és nem csak csapatszinten, hanem bizony egyénszinten is megjelennek a teljesítményelvárások, ahogy az együttműködésre késztetett tagok közötti szükségszerű kiegyenlítő és kontrolláló koordinációs mechanizmusok (Relációk…) is. Nos ez, a „névvel-ellátottság” (bármilyen furcsán hangzik is ez az idealizált csapatmunkában) ami leginkább kizár(hat)ja a csoportban a munka kerülését és megteremt(het)i a csapatkohézió lehetőségét.

Óóóó, hát persze! – döbbenhetnek rá most egyesek – tehát ezért kell, hátrahagyva a melót, annyi csapatépítésre járni, hogy ennek a Ringelmann-nak nehogymá’ igaza legyen!?

Igen, ezért. Az azonos küldetéstudat-értékrend-jövőkép hármasában manifesztálódó személyes hit eredményesen rántja össze és fordítja azonos irányba egy társaság (Halmaz…) egyes tagjait, de a siker – pontosabban a kitűzött társasági és az azzal szoros kapcsolatban (Relációban…) lévő egyéni célok elérésének mámora – az, ami hosszabb távon össze is tartja és (munka)csapattá formálja a (munka)csoportot. Nem csoda, hogy a csapatépítés/teambuilding, mint olyan, szinte önálló iparággá nőtte ki magát a személyzet-/szervezetfejlesztésen belül. 

De azt azért rendkívül fontos kihangsúlyozni és tudatosítani, hogy a kohézió (összetartó erő / együttműködési kötelék), bár már több mint Halmazok és Relációk összessége, de még mindig nem szinergia. És az ingyenes céges berugások még véletlenül sem csapatépítések.

A (munka)közösség

Mert a szinergia valahol itt kezdődik (és dől(ne) meg Ringelmann tapasztalása, legalábbis ami a szociális lazsálás egyetemes általánosíthatóságát illeti):

Egy ismert tanmese szerint, hol volt, hol nem volt, volt egyszer, hogy egy antropológus az alábbi játékot játszatta egy afrikai törzs gyerekeivel: Egy kosár gyümölcsöt tett egy közeli fa tövébe, majd azt mondta a srácoknak: "az első, aki a leggyorsabban a fához ér, megnyeri az egész kosarat!” Amikor aztán jelzést adott, hogy mehet a verseny, piszkosul meglepődött, mert a gyerekek kézen fogva, együtt sétáltak oda a fához, majd egyenlő mértékben osztoztak a kosár tartalmán. Amikor az antropológus értetlenkedve megkérdezte tőlük, „miért tettétek ezt, hiszen mindegyikőtöknek lehetősége lett volna megnyerni az egész kosárnyi gyümölcsöt”, a gyerekek meglepődve azt válaszolták: "Ubuntu", ami szabad fordításban olyasmit jelent, hogy: ÉN vagyok, mert MI vagyunk.”

De MI ezt nem értjük! Mert itt, a nyugati fejlett (egyéni haszon-maximalizáló, fogyasztás-központú, növekedés-orientált, profit-alapú, versenyszellemű) munkakultúránkban hiába beszélünk, prédikálunk és pap(p)olunk róla sokat, hogy munkakörnyezetben (is) az asszertivitás, a bizalom és felhatalmazás, az elfogadás, az együttérzés, az empátia és megértés, a jóban-rosszbanság, a megerősítés, a nyitottság és egymásra figyelés, a ragaszkodás és elköteleződés, az önzetlen segíteni akarás és törődés, az összetartozás érzése az, ami igazán szinergikussá, és darwini értelemben erőssé tesz egy organizmust/szervezetet/kollektívát, mert a (munka)világunk, csapatépítő bulik ide vagy oda, még mindig csak Halmazok és Relációk összessége – és ezért van sajna Ringelmannak a gyakorlatban mégiscsak igaza. 

Pedig (ahogy Szabó Magda megfogalmazta) "...mekkora erő úgy élni és eredményt elérni, mint egy hegymászó csapatnak. A (munka)közösséget láthatatlanul egymáshoz rögzítő kötél biztonságában, együtt érezni boldogságot, bánatot, együtt izgulni, reménykedni, dolgozni, és segíteni annak, aki éppen bajban van, aki rászorul.”  - ehhez azonban még jócskán csapat-építenünk és közösség-fejlődnünk kell. Mindannyiunknak.