"Multifunkciós" munkatársakra vágynak a cégek

A BINDER & Partners Vezetői Tanácsadó Kft. összehasonlító elemzést készített 20 magyarországi vállalat HR-ért felelős vezetőjének bevonásával 2008 augusztusában és 2009 januárjában. A 2008-as felmérés fő témái az aktuális HR trendek köré csoportosultak, míg a 2009-es kérdőív a krízis hatásaira összpontosított. Mindezek eredményeként számos érdekes, a magyar munkaerőpiac változásait érintő összefüggést eredményezett a kutatás.

A BINDER & Partners által megkérdezettek cégek közül mindössze 10 százalék tervez a 2009-es évben létszámnövekedést, míg 20 százaléknál eldöntött a létszámleépítés. Emellett 25 százalék számol megszorításokkal a leépítés megakadályozása végett, és résztvevők majdnem fele (45 százalék) állította, hogy jelenlegi létszámuk megtartása mellett nem terveznek lényegi megszorításokat a cég kiadásaiban. Az összes vállalat számára fontos a fejlesztések körültekintő megtartása. A cégek között azonban különbségek mutatkoztak az iparág tekintetében: az élelmiszeripari cégek, hasonlóan az energiaipar képviselőihez, kevésbé tartanak a keresletkiesés miatti nehézségektől, mint a bankok és az autóipari, logisztikai vállalatok, melyeket érzékenyebben érintett a megváltozott helyzet az elmúlt hónapokban.

A résztvevő cégek 80 százaléka szerint szervezeti struktúrájuk megfelelően erős a jelenlegi krízishelyzet "túléléséhez". A cégek 60 százaléka az utóbbi 6 hónapban felállított tervekkel készült egy esetleges krízismenedzsment kezelésére, felük pedig már használatba is vette a forgatókönyvek valamelyikét.

Fokozódó belső kiválasztás

A legnagyobb változás a vezetői kiválasztást érintette, azon belül is a külső keresés rovására megnövekedett belső előléptetés igényét. A 2008-as felmérés során közel 80 százalék válaszolta, hogy céljuk vezetőik belső kinevelése, miközben csak 40 százalék tudta belső forrásokból biztosítani a vezetői pozíciók betöltését. 2009-ben a résztvevő cégek 75 százaléka jelezte, hogy a vezetői pozíciók betöltését belsőleg oldanák meg, amihez a munkatársak belső humán felkészítésére, tréningek és képzések biztosítására szükséges. Ennek ellenére a megkérdezettek 45 százaléka említette meg azt, hogy idei költségvetésükben lecsökkentették a tréningekre és képzésekre-fejlesztésekre fordított összeget. A fennmaradó 55 százalék sem emelte a 2008-as ráfordítások összegét. A résztvevő vállalatok egyike sem tervezi ezen költségvetési elemek növelését 2009-ben. Ezen eredmények alapján megkérdőjelezhető, hogy lehetséges-e a munkatársak "minőségének" az előző évhez képest való szignifikáns emelkedése.

Ugyanakkor a megkérdezettek 60 százaléka tapasztalta a pozíciótól független jelentkezések növekvő számát. Mint tanácsadók a gyakorlatban úgy látjuk, hogy a cégek egyfelől csökkentik a munkatársi állományt, ezzel párhuzamosan pedig új embereket alkalmaznak. Túlzóan mondhatjuk azt is, hogy a cégek a "szupersztárokat" keresik, akik képesek több leépített munkatárs helyett dolgozni, lehetőleg a korábbi kollégák fizetésének 1 ½-szerese fejében.

Nem népszerű az interim menedzsment

Miután a BINDER & Partners-hez érkező általános jelentkezések, ezen belül is az interim menedzseri és tanácsadói munka iránt érdeklődők száma jelentősen megemelkedett, a kutatás részeként felmérték a cégek ilyen irányú érdeklődését, befogadóképességét. A megkérdezettek 65 százaléka kategorikusan visszautasítja jelenleg az ilyen irányú foglalkoztatást, és a résztvevő cégek mindössze 20 százaléka foglalkoztat interim menedzsereket. A fennmaradó 15 százalék bár jelenleg nem dolgozik ideiglenes vezetőkkel, nem tartja lehetetlennek a közeljövőben való nyitást. Kifejezetten az átszervezéseknél, az ezekkel járó krízis- és változásmenedzsment folyamán érdeklődnek a vállalatok leginkább az interim menedzserek iránt. Szakmai tudásuk alapján ezek a szakemberek képesek kihívást jelentő feladatok különböző cégeknél történő ellátására. Az interim menedzserek kompenzációja azonban gyakran nem illeszthető be a cég teljes munkaidős alkalmazottaira vonatkozó fizetési rendszerébe, de mivel ezek a vezetők csak rövidebb, limitált ideig állnak alkalmazásban, a cégeknek lehetőségük van az interim menedzserek munkájának magasabb szintű anyagi viszonzására.

Az outplacement a nagyok kiváltsága, a röghöz kötöttség pedig a magyaroké

A jelenlegi krízis fényében felmerült a kérdés, hogy támogatják-e a vállalatok a leépítések által érintett munkavállalókat a kiléptetés során, az outplacement eszközével. Az outplacement folyamatában a vállalat az őt elhagyó munkatársat támogatja az eredményes munkakeresésre való felkészítéssel. Az outplacementet elsősorban a nemzetközi vállalatok alkalmazzák ma Magyarországon. A résztvevő vállalatok 40 százaléka alkalmazza jelenleg is ezt az eszközt, ezen belül 10 százalék kizárólag a felsővezetők körében.

A mobilitás kérdésében nem történtek nagy változások a válság kitörése óta, lévén mélyebbre nyúló társadalmi kérdésekről van szó. A vállalatok képviselői újra arról számoltak be, hogy nehéz Budapesten kívül magasan kvalifikált munkaerőt találni. A magyar munkaerőnek a gyakran emlegetett “röghöz kötöttsége” a krízis során sem mutat változást.

A magyar és a külföldről delegált kollégák együttműködésére 2008-as kutatásában kérdezett rá a BINDER & Partners, amit egységesen jónak találtak (az iskolai 5 osztályzatú skálán 4). Emellett néhány résztvevő megjegyezte, hogy a nyelvi és kommunikációs hibák a legfelső vezetésben is okozhatnak gondot, valamint problémát jelenthet az is, hogy a külföldi központ nem a legjobb embereit küldi az anyavállalathoz, hanem olyan munkatársat, akire nincs éppen szükség, akitől meg szeretne szabadulni a helyi vezetés.

A krízis ideje alatt megfigyelhető a fluktuáció csökkenése és a foglalkoztatottak mindinkább óvatos viselkedése is, ami a munkahelyváltást illeti. Az általános nézet szerint „sok jó hírű cég váratlanul is krízishelyzetbe kerülhet. Egy ilyen esetben sajnos a legutóbb felvett, próbaidőt töltő kollégák az elsők, akiktől megszabadulnak”. A munkakeresők számára fontos konklúzió az, hogy nem csupán az összes munkahely száma kevesebb, de a nyitott pozíciók is radikálisan csökkentek. Olyan nagy cégek, mint a könyvvizsgálók, melyek általában nagy fluktuációra készülnek az üzleti év végén, a beadott felmondások kiemelkedően alacsony számával találkoztak.

Kommunikáció a motiváció titka

Krízis idején egyébként az erős kommunikáció vált a sikeres munkatárs-motiváció kulcsává. A kutatásban résztvevő cégek 80 százaléka szerint a kommunikáció fontosabbá vált, mint a “normális” időkben. Ugyanakkor a válaszadók 70 százaléka nem volt teljesen elégedett a vállalatnál megvalósuló kommunikációval. Egy példával szemléltetve: egy cég különböző munkacsoportokat hozott létre, a krízis különböző aspektusainak kezelésére. Mindemellett a munkatársak tudták, hogy a vezetés jelentős leépítéseket tervez, de senki sem tudta, kik lesznek a szerencsés túlélők. El lehet képzelni, hogy ilyen helyzetben milyen eredményre jutottak a munkacsoportok.