Munkaerő-tervezés nélkül nem megy

Ahhoz, hogy a megfelelő munkaerő a megfelelő pillanatban rendelkezésre álljon komoly tervezés szükséges, amiben kulcsszerepe van a HR controllingnak. Az ideális az lenne, ha a szükséges emberi erőforrás és tudás egyensúlyát évekre vagy legalább egy évre meg lehetne tervezni, azonban a körülmények ebbe rendszeresen beavatkoznak. Hogy mégis hogyan lehet eredményesen csinálni, erről szólt a beszélgetés Karády Eszter (IFUA Horváth Business Unit Leader) vezetésével, Czirók Márta (IFUA Horváth HR consultant), Gyömbér Dániel (HR manager Air France KLM) és Jakus Tamás (Thermo Fisher country HR lead) részvételével. 

A munkavállalói élménnyel való törődés ma már kritikus tényező a munkaerő megtartása szempontjából, aminek egyértelműen része a képzés-fejlesztés, amire a cégeknek nem elsősorban juttatásként, hanem befektetésként kell tekinteni. A hatékony munkaerő-tervezéshez (toborzáshoz, megtartáshoz) pedig adatokra és azok elemzésére van szükség. Az adatvezérelt döntésekhez a HR-nek rendelkeznie kell ezekkel a számokkal, információkkal, amit a menedzsment számára elérhetővé kell tenni. 

A KLM és a Thermo Fisher által Magyarországon működtetett üzleti szolgáltató központok folyamatosan növekednek, így szükségük van új munkaerőre és a munkaerő megtartására egyaránt. Mint a jelenlévő vezetők elmondták több forgatókönyvvel kell készülni a tervezés során, és mindig a leginkább megvalósíthatót szükséges működtetni. Komoly verseny zajlik a régióban, hiszen a szolgáltató szektorban egyre jelentősebb konkurenciát jelent Bukarest és Szófia is. A jelöltvezérelt munkaerőpiacon az egyik fontos előny, ha egy cég hosszabb távú karrierlehetőséget is tud ajánlani a jelöltnek, a versenyképes bér alapvető, ezért a piaci hatások miatt muszáj a béreket emelni, miközben igyekezni kell nem tovább gerjeszteni az inflációt. 

Központosított vagy decentralizált tervezés?

A KLM-nél a controlling irányítja a költségvetés tervezését, a teljes magyarországi központra tervezik a költségeket, mert ez hatékonyabb, mintha minden egyes kisebb pénzügyi döntéshez az anyacég jóváhagyására lenne szükség a hétköznapi operációban. Ugyanakkor az utánkövetés nem központosított, így erre mindig figyelmet kell fordítani a különböző egységeknél. 

A Thermo Fishernél ellenben decentralizált a tervezés, van egy hatékonysági cél, mérőszámok és egy ehhez megadott költségvetés a különböző egységekre. A pénzügy és a HR támogatja az üzleti tervezést. Éves tervezés működik, a fluktuáció folyamatos monitorozása mellett, az üzlettel közösen döntenek, ha esetleg menetközben beavatkozásra van szükség. 

Gyömbér Dániel elmondta, hogy a HR-esek kezébe általában egy hathónapos tervet, előrejelzést adnak, hogy lássák, például melyik területen kell majd toborozni, milyen profilú munkavállalókat. Mindenki számára adottak az egyéni és szervezeti célok, amiket rendszeresen utánkövetnek.

Fluktuációs előrejelzést - elemzést készítenek a Thermo Fishernél, ahol minden menedzser feladata saját csapatán belül követni a tendenciákat, azonosítani az esetleges felmondási kockázatokat, a közbelépési lehetőséget mielőtt a döntés megszületik. Jakus Tamás hangsúlyozta, hogy nagyon fontos, hogy ezekben a kérdésekben az üzlet és a HR szorosan működjön együtt, közös feladat legyen a fluktuáció kézbentartása a vezetőkkel. A HR biztosítja az eszközöket, támogatást ad, de a feladat a közvetlen vezetőjé. A cégnél HR dashboardot használnak, egységes rendszert, amelyben minden adat rendelkezésre áll (havi bontásban time to hire, fluktuáció, életkori lebontás, kulcsmunkavállalók stb.), amivel folyamatosan követni és facilitálni lehet az erről szóló kommunikációt. Figyelik a trendeket éves szinten, és igyekeznek minél több betekintést nyújtani ebbe az üzlet számára, a hatékony együttműködés érdekében. 

Czirók Márta is kiemelte az információmegosztás jelentőségét, hiszen a nap végén a célokat az üzleti vezetőknek kell teljesíteni. Lebontotta az összképet, a három területre melynek a kooperációja elengedhetetlen: a HR rendelkezik az adatokkal, a controlling a metodológiával, az operáció pedig a számokkal. Éppen ezért nagyon nem mindegy, hogy a megfelelő adatokkal renelkezünk-e vagyis releváns az, amit mérünk, és a megfelelő következtetéseket vonjuk-e le. A megosztásnál fontos a vizualizáció a közös megértés érdekében. 

A KLM-nél kihívás, hogy számos különböző rendszerben dolgoznak, így az adatokat nehéz összeszedni és összefésülni, sok mindent manuálisan kell bevinni a rendszerbe, és nincs központi elemzés, így nehezebb ezeket megosztani is - említette meg Gyömbér Dániel. Korábban havi szinten néztek rá a működési adatokra, így azonban a trendek csak hónapok alatt rajzolódtak ki, ami késleltette rájuk a reakciót, az esetleg szükséges korrekciót. Így áttértek a heti gyorselemzésekre: vagyis a működés „pulzusán” tartják a kezüket, ez az „operational heartbeat”, aminek következtében sokkal kisebb a hibalehetőség és gyorsabb, hatékonyabb a reakció. A HR menedzser szerint újra és újra el kell magyarázni ezeknek az információknak és folyamatoknak a hozzáadott értékét, be kell vonni az érintetteket a tervezésbe, mert csak akkor lesznek igazán elkötelezettek. 

Jakus Tamás, országos HR vezető összefoglalásként újra hangsúlyozta a mindset, a közös felelősség, a jól működő rendszerek és a releváns adatok szerepét a tervezésben. 

Nyitóképen (b-j): Karády Eszter, Gyömbér Dániel, Jakus Tamás, Czirók Márta