Van olyan cég, ahol mindenkiből lehet mindenki főnöke

Hogyan lehet motiváló egy fiatal cég a technológia világában, aki lehet, hogy nem tud versenyezni a nagy informatikai vállalatok által kínált fizetésekkel? Ugyanakkor éppen az a célja, hogy a lehető legjobb szakértelem megszerzésével élet- és versenyképes technológiai startupokat hívjon életre. A hagyományostól eltérő szervezeti kultúra ugyanakkor a toborzásban, kiválasztásban is új irányokat szab, hiszen bár biztosan sokan szeretnének partnerségen alapuló szervezetben, az ehhez járuló atmoszférában dolgozni, nem biztos, hogy mindenki képes és alkalmas erre, hiszen ez egyben megnövekedett felelősséget is jelent. Mindezekről Nagy Dániellel és Bankó Ádámmal beszélgettünk, akik partnerek a cégben: Dániel a marketingért, Ádám a szervezetfejlesztésért felel.

A szerepeknek van hierarchiája

A munka hierarchikus, talán még inkább, mint más szervezeteknél. Mindenkinek több szerepe van, és a munka ezek köré a szerepek köré szerveződik, ahogy a projekteket vivő cégeknél általában, vázolta Bankó Ádám. Ugyanakkor Nagy Dániel hangsúlyozta, hogy esetükben nem lapos szervezeti felépítésről van szó, hanem egy kifejezetten hierarchikus rendszerről, ahol azonban nem az embereket, hanem a különböző szerepeket állítják alá-fölé rendeltségi viszonyba. Egy ember akár több szerepet is betölthet, ahogy több ember is megfelelhet egy szerepnek. Így a szerepeken keresztül kerülnek hierarchikus munkakapcsolatba egymással az egyének. A különböző feladatok, betöltésével, így egyszer „főnöki”, máskor „beosztotti” szerepet töltenek be, sőt ez ugyanazok között az emberek között megvalósulhat akár egyszerre is. Adott esetben egyik szerepében „A” megmondja „B-nek”, hogy milyen stratégiába illeszkedően szervezze a saját munkáját, ezzel egy időben azonban egy másik szerepében „B”-nek lehet ugyanez a feladata „A”-val szemben, hozott példát Nagy Dániel. Ez egy jól leírt, megfogalmazott folyamat. A holacracynak van egy alkotmánya, ami szerint működik. Nem a vezérigazgatónak vagy az ügyvezetőnek van teljes jogköre a cég fölött, hanem átadja a hatalmát ennek az alkotmánynak. „Mindig jobb törvények uralma alatt élni, mint emberek uralma alatt” - ez adja nálunk a törvényes kereteket, tette hozzá.
Szülinapi parti a cégnél
Bankó Ádám a holacracyt alkotmányos monarchiához hasonlította, ahol van egy közös alap, mondjuk a feudalizmushoz képest, ahol kiskirályok uralkodnak. Mint hangsúlyozta náluk a szervezet hétről hétre változik, apró lépésekben. Nem az egész nagy „mamutot” kell egyszerre egy adott pillanatban megfordítani, hogy „no, akkor most változunk”. Mindenki jelezheti, ha egy-egy szerepében, az adott munkakörben valami nem tetszik neki, ezen pedig kis evolúciós lépésekkel, az apró változtatásokat kipróbálva, tesztelve lehet alakítani. Ennek során feltérképezik magát a problémát, hogy megváltoztatása milyen előnnyel jár, vagy fáj-e valakinek esetleg más oldalról, nem lesz-e rosszabb tőle valami más stb. Így tud fejlődni az egész szervezet, miközben nem igényel hosszú kitalálást, tervezést, jelentős változásmenedzsmentet.

A konszenzus „zsarnoksága” nem hatékony

Így az emberi kapcsolatok sincsenek hatalmi hierarchiába kényszerítve, így azok egyéb dimenziók mentén szerveződnek, sokkal szabadabban, mint mondjuk egy hagyományos szervezetben. Bankó Ádám elmesélte, hogy vannak korábbi tapasztalatai lapos szervezetekkel, ahol a döntéshozatal nagyon lelassult amiatt, mert mindenkinek az egyetértésére várni kellett, a „konszenzus zsarnoksága” tehetetlenséget okozott, ezért tartja hatékonyabbnak a náluk működő holocracyt.

„Mi azt az elvet követjük, hogy olyan embert választunk ki egy szerepre, aki abba jól passzol, és akkor hagyjuk, hogy legyen benne autoritása, hogy tudjon az adott feladatban haladni.”

Bárki elindíthat egy változást

Az egyik módszer a holacracy egyik alapvető tézisén alapszik, magyarázza Ádám. Eszerint csak perspektíva, érzékelés kérdése, hogy valami lehetne jobb vagy valami nem működik, és ez fáj. A valóság a kettő mögött ugyanaz, valamin változtatni kell, ezt feszültségnek hívja a holacracy. Ezekben az esetekben azt a két kérdést kell feltenni, hogy hol segítene a változtatás? Hol fáj?

Két-három hetente zajlanak a cégnél a szerepekhez kapcsolódóan governance meetingek (nagyon pontosan megszervezett és facilitált meeting, aminek a kifejezett célja, a feszültségek feldolgozása) ahol fókuszált folyamat keretében, ahol a felmerülő feszültségek alapján javasolt szervezeti módosításokról döntenek. Ahogy azt is feldobják, hogy lát-e valaki olyan tényezőt, ami miatt a változás hátráltató lenne, is itt eleve sok vélemény megjelenhet a csoport különböző szemszögeiből. Ellenvetés esetén pedig nem vetik el rögtön, hanem megnézik, hogy mi volt az eredeti feszültség, a kiinduló javaslat. Akinek ellenvetése van, az milyen más szempontot tud a kérdésben behozni, amely megoldja az eredeti problémát is, és nincs mellékhatása sem. Így mindenki be van vonva a folyamatba. Akár munkakörök, folyamatok feldarabolása, mások összevonása is lehet egy ilyen beszélgetés eredménye. Bárkinek a kezdeményezéséből születhet döntés, ha megállapítják róla, hogy csak vélt kifogások vannak az ötlettel szemben. Ha valami kipróbálható, nem jelent akkora kockázatot, hogy ki sem lehet próbálni, akkor kísérletet kell tenni rá.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Van olyan cég, ahol mindenkiből lehet mindenki főnöke
2. oldal - Mindenki tulajdonos