Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 8 hónapja

Nagyobb a felelősség a vállalatokon a járvány után

Társadalmi jólét, kollektív felelősségvállalás, értékek mentén vezetés – az elmúlt években egyre inkább ezek lettek a hívószavak a vállalati szférában is a profitmaximalizáláson túl. Az új munkavállalói generációknak egyre fontosabb a cégek társadalmi felelősségvállalása, hogy a fiatal azonosulni tudjon a munkáltató céljaival, büszke lehessen arra, ahol dolgozik. Ezt pedig a vállalatok sem hagyhatják figyelmen kívül.

A társadalmi szerepvállalás az elmúlt években egyre fontosabbá vált a vállalatok körében, számos helyen indultak kisebb-nagyobb programok, a CSR a munkáltatói márkakommunikáció fontos része lett. A multinacionális vállalatok körében az anyacégeknél elindult nyitottságra és befogadásra irányuló, ezt kommunikáló programok, belső munkavállalói csoportosulások is elindultak Magyarországon is. A pandémia, ahogy sok más területen, a felelősségvállalás szempontjából is katalizáló tényezőként működött, hiszen a gyakran átláthatatlan központi és médiakommunikáció „dzsungelében” a munkavállalók gyakran a munkáltatóktól vártak iránymutatást. 

A Grayling 500 (kis-, közepes- és nagy-) vállalati vezető részvételével, mélyinterjúk segítségével készített nemzetközi kutatást, amelyben arra keresték a választ, hogy hogyan változott a társadalmi szerepvállalás a járvány hatására. A kutatás legfőbb megállapításai között szerepelt, hogy a döntéshozók harmada szerint (32%) fontos egyedüli cél a profitmaximalizálás a vállalkozások számára, kétharmad már nem ezen a véleményen van. 63% szerint a vállalkozásoknak kollektív felelősséget kell vállalniuk abban a környezetben, ahol működnek, és 85% vélekedik úgy, hogy ez a felelősségvállalás azért is fontos, mert a társadalmi jólét a vállalkozások jövőbeni jólétének is záloga. 

A kutatás során 10 fontos trendet azonosítottak:

  1. A változások üteme felgyorsult.

  2. A kollektív felelősségvállalást a munkavállalók is elvárják a cégektől.

  3. Mivel újabb válságok várhatók, a társadalmi összefogás elengedhetetlen. 

  4. A fiatalabb korosztályoknak egyre fontosabb egyénileg is a társadalmi szerepvállalás, aktivizmus.

  5. A vezetők új generációja jelent meg, akiknek fontos, hogy a vállalat bizonyos értékek mentén működjön, olyanok mentén, mint az esélyegyenlőség, befogadás stb.

  6. Globális láthatóság – aktív jelenlétre van szükség vállalati szinten is a közösségi csatornákon. 

  7. Alulról, a munkavállalók irányából induló kezdeményezések, társadalmi problémákat támogató aktivizmus lesz jellemző.

  8. B-Corp az új szexi – vagyis a Benefit Corporation, amely számára fontos a társadalmi kihívások leküzdése.

  9. Azok a vonzó munkáltatók, azok a cégek tudják megszólítani a fiatalokat, akiknek a tevékenysége a technológia segítségével formálja a jövőt.

  10. A vállalatoknak nem kell választani a társadalmi felelősség és a profit között, a kettő aktívan tudja támogatni egymást.

A Magyarországon is meglévő jó gyakorlatok megosztására a Grayling online tudásmegosztásra hívott vállalti vezetőket és HR vezetőket, akik beszéltek arról is, hogy a pandémia kapcsán hogyan változtak a CSR aktivitásaik, és milyen várakozásokkal néznek a visszatérés felé az irodai munkába. A beszélgetésen Varga Zsuzsa, az Arconic-Köfém Mill Products Hungary Kft. ügyvezetője és HR-vezetője, Pais Mónika, a Diageo budapesti multifunkcionális kompetencia központjának vezetője, Paál Laura, a GE Corporate Informatikai igazgatója és Bujdosó Andrea, a Shell Mobilitási Üzletágának vezetője (Szlovéniában és Magyarországon) vett részt. 

Külső-belső támogatás

Érthető módon a tavaly fellobbant járvány, és a következményként érkező lezárások váratlanul értek mindenkit, így a vállalatoknál az üzletfolytonosságon túl a kollégákkal való kommunikáció került előtérbe, talán annyira, mint soha korábban. Hiszen az üzletmenet fenntartásának éppen ez volt az egyik kulcsa, amelyhez szorosan kapcsolódott a munkavállalókért való fokozott felelősségvállalás is. Varga Zsuzsa hangsúlyozta, hogy az Arconic termelő cégként nem állhatott le, így náluk éppen ez, vagyis a gyors, sok és átlátható kommunikáció lett a legnehezebb időszak átvészelésének kulcsa, illetve annak őszinte felvállalása, hogy ők sem feltétlenül tudják, hogy mi lesz a következő lépés. Paál Laura elmondta, hogy a GE-nél fontos volt az a felismerés, hogy mindenki más problémákkal küzd például a home office kapcsán, így a kollégákat sokféleképpen kellett segíteni. Így indítottak például egy „virtuális dadus” programot, amibe azok a fiatal kollégák szálltak be önkéntesen, akiknek felszabadult idejük, hiszen kevésbé tudtak szociális életet élni, besegítettek meseolvasással, beszélgetéssel, egyéb foglalatossággal a családosoknak, a gyerekek lekötésébe. 

Varga Zsuzsa, Arconic

A Diageo-nál „sürgősségi távollétet” vezettek be, a szabadságon felül 10 nappal rendelkezhettek a munkavállalók, amit bármilyen célból, akár idős rokonok segítésére, gondozására, az online oktatás menedzselésére vagy akár betegség esetén kivehettek a keretből. A Shellnél már korábban is sokan globális, regionális állásokban dolgoztak, így a távmunka eddig sem volt ismeretlen fogalom a cégnél, ugyanakkor akik most kerültek át először home office-ba, azok az otthoni iroda kialakítására kaptak egy keretet, amit ergonomikus eszközökre költhettek. Kifelé pedig úgy próbáltak segíteni, hogy a töltőállomásokon bevezették a „Hősök kávéját”, mely program keretében saját munkavállalóikon túl a frontvonalban dolgozók (egészségügyisek, rendvédelmi dolgozók, kamionsofőrök) ingyen fogyaszthattak kávét a benzinkutakon május végéig. 

A többi cég is lépett kifelé is, az Arconic céges alapítványa helyi civil szervezeteket támogat, amelyek célja elsősorban a társadalmi felzárkóztatás, de a Covid miatt az egészségügyre, a helyi kórház támogatására külön keretet szántak. Indítottak a digitális átállásban segítő információs webinarokat is, amihez nem csak a dolgozók, hanem minden egyéb érdeklődő is csatlakozhatott. 

A járvány folyamán a fizikain kívül a mentális egészség kérdése is előtérbe került az idő előre haladtával.  A GE-nél fontosnak tartották, hogy ki lehessen mondani, hogy valaki nincs jól a jelen körülmények között, ezt vezetők megszólalásával katalizálták, akik maguk is felvállalták saját nehézségeiket. „Mental health week” keretében pedig előadásokat és kis csoportokat is szervezetek, amelyek mindenkinek lehetőséget adtak a rendszeres, kötetlen ventilálásra, esetleg egymásnak tanácsadásra is. 

Javuló esélyek mindenkinek – tudatos vállalati szerepvállalással

A nyitottság, sokszínűség mindegyik cégnél központi kérdés, több helyen évtizedes múltra tekint vissza, és mi sem bizonyítja jobban, mint hogy a beszélgetésen csupa női vezető vett részt, akik közül kettő ráadásul informatikai végzettséggel rendelkezik. A Shellnél ehhez az a felismerés vezetett, hogy a cégnek is ugyanolyan sokszínűnek kell lennie, mint a vásárlóinak. Magyarországon 2002-ben készítették el a „diversity and inclusion plan”-t (sokszínűségi és befogadói tervet), amely a HBLF Sokszínűségi Chartájának is az alapját adta, mondta el Bujdosó Andrea.A cégnél a kiválasztási folyamatok során minden panelben kell lennie nő és férfi résztvevőnek is, hogy a tudattalan előítéleteket minél inkább kiküszöböljék. Törekszenek arra, hogy a shortlisteken is legyen női jelölt is minden pozícióra.Valamint mentorprogramban is részt vesznek, aminek keretében 75 mentor-mentee páros dolgozik együtt, a menteek ebben az X-Mentorprogramban minden esetben nők, a mentorok pedig férfiak és nők egyaránt. 

Bujdosó Andrea, Shell

A Diageo komoly vállalást tett 2030-ig, a cég 45%-os etnikai diverzitást is el akar érni erre az időszakra a nemi esélyegyenlőségen túl. Az esélyegyenlőséget pedig fordítva is fontosnak tartják, ami a 6 hónapos apaszabadságban nyilvánul meg. Ugyanis a cégnél nők és férfiak egyaránt kivehetnek hat hónap szülői szabadságot, 100%-os fizetés mellett. 

Ahogy a többi cégnél, az Arconicnál is van számos employee resource illetve affinity csoport, legyen szó akár nőkről, generációkról vagy éppen LMBTQ csoportokról. Ezekből a csoportokból indulhatnak ki egyéni kezdeményezések társadalmi célokkal, amelyek megvalósításához a vállalat anyagi és személyzeti segítséget is ad. A generációk együttműködésére, a fiatalok bevonzására és a korai szemléletformálásra minden hozzászóló felhívta a figyelmet. 

Visszatérés az irodába

A vezetők az irodai visszatérésről is megosztottak információkat. A GE június 2-től, 30%-os létszámmal tért vissza az irodaházba. Míg vannak, akik alig várták a visszatérést, addig mások jól érzik magukat otthon. A rugalmasság Paál Laura szerint megmarad a jövőben is.

Pais Mónika, Diageo

A Diageohoz június közepén térnek vissza az irodákba a dolgozók, szintén 30%-os kapacitással, jelezte Pais Mónika, aki ugyanakkor azt is elmondta, hogy hosszú távon a cél a 60%-40% irodai és otthoni munkavégzés lenne, a szociális együttlét és teammunka miatt. Bujdosó Andrea hangsúlyozta, hogy a Shellnél nincs kötelező jelenlét, így a dolgozóé a választás szabadsága, egyelőre a maximális megengedett létszám van megadva, ami 20%, szeptemberre fog ez az arány feljebb menni. A termelő egységek az Arconicnál eddig is jelen voltak, a termelést támogató dolgozók június 1-től tértek vissza. Egyéni kérések alapján van lehetőség távmunkára vagy home office-ra. A cég szolgáltatóközpontjának dolgozói (kb. 200 fő) pedig még otthonról dolgoznak.

Nyitóképen: Paál Laura, GE

  • 2022.02.01Munkaügyi adatvédelem (GDPR HR-eseknek) Blended képzésünk során a tananyag általános elméleti részét, mely tartalmazza az alapfogalmak, jogalapok és törvények összefoglalását először e-learning videó formában sajátíthatja el. A videó megtekintése után egy fél napos konzultáció keretein belül, feldolgozásra kerül a tananyag további része, melyet online vagy tantermi formában hirdetünk meg. Részletek Jegyek
  • 2022.02.11X. Vezetői Best Practice Fórum A HR és a vezetés szerepe és kihívásai a jelenlegi piaci helyzetben. A jelenlegi munkaerő piaci helyzetben hogyan lehet megtalálni és kiválasztani a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerőt? – Hogyan lehet a tehetséges munkaerőt a céghez vonzani és megtartani? Employer Branding. A toborzás csatornái, jó gyakorlatai. Munkatárs ajánló program. Részletek Jegyek
  • 2022.03.04Szemléletváltás a toborzásban Alapítsa meg új modern HR kultúráját! 1. nap - Hatékony toborzás 2. nap - Employer Branding 3. nap - Célcsoportok meghatározása a toborzásban 4. nap - Social Media a toborzásban 5. nap - Folyamatkontroll és Projektmenedzsment a toborzásban Részletek Jegyek
  • 2022.04.22BEMUTATKOZIK A teamwork2022 Képzelj el egy olyan kétnapos csapatépítő képzést, amely minden részletében a Te vállalati csapatodról szól. Jelentkezzetek az ország első csapatépítő eseményére, amelyre háromfős vállalati csapatokat várunk! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A HR vezetők harmada meglépné, de kevés cég meri bevállalni az oltást

Megosztottak a vállalatok az oltási kötelezettség kérdésében: a HR vezetők harmada szeretné bevezetni, de mégis a cégek kilenc százaléka tette... Teljes cikk

Mesterséges intelligencia is segíti majd a kormányhivatali dolgozók munkáját

Gyorsabb, önkiszolgáló és automatizált ügyintézést ígér a Nemzeti Infokommunikációs Szolgáltató Zrt. egy több mint kétmilliárd forintos... Teljes cikk

Így kezeljük a gyászt a munkahelyen - Péter története

Nagyon sokat tud jelenteni egy gyászolónak, ha az őt ért érzelmi sokk után nem marad egyedül. Sokan küzdünk azzal, hogy nem tudjuk, mit is... Teljes cikk