Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 2 hete

Nagyobb a felelősség a vállalatokon a járvány után

Társadalmi jólét, kollektív felelősségvállalás, értékek mentén vezetés – az elmúlt években egyre inkább ezek lettek a hívószavak a vállalati szférában is a profitmaximalizáláson túl. Az új munkavállalói generációknak egyre fontosabb a cégek társadalmi felelősségvállalása, hogy a fiatal azonosulni tudjon a munkáltató céljaival, büszke lehessen arra, ahol dolgozik. Ezt pedig a vállalatok sem hagyhatják figyelmen kívül.

A társadalmi szerepvállalás az elmúlt években egyre fontosabbá vált a vállalatok körében, számos helyen indultak kisebb-nagyobb programok, a CSR a munkáltatói márkakommunikáció fontos része lett. A multinacionális vállalatok körében az anyacégeknél elindult nyitottságra és befogadásra irányuló, ezt kommunikáló programok, belső munkavállalói csoportosulások is elindultak Magyarországon is. A pandémia, ahogy sok más területen, a felelősségvállalás szempontjából is katalizáló tényezőként működött, hiszen a gyakran átláthatatlan központi és médiakommunikáció „dzsungelében” a munkavállalók gyakran a munkáltatóktól vártak iránymutatást. 

A Grayling 500 (kis-, közepes- és nagy-) vállalati vezető részvételével, mélyinterjúk segítségével készített nemzetközi kutatást, amelyben arra keresték a választ, hogy hogyan változott a társadalmi szerepvállalás a járvány hatására. A kutatás legfőbb megállapításai között szerepelt, hogy a döntéshozók harmada szerint (32%) fontos egyedüli cél a profitmaximalizálás a vállalkozások számára, kétharmad már nem ezen a véleményen van. 63% szerint a vállalkozásoknak kollektív felelősséget kell vállalniuk abban a környezetben, ahol működnek, és 85% vélekedik úgy, hogy ez a felelősségvállalás azért is fontos, mert a társadalmi jólét a vállalkozások jövőbeni jólétének is záloga. 

A kutatás során 10 fontos trendet azonosítottak:

  1. A változások üteme felgyorsult.

  2. A kollektív felelősségvállalást a munkavállalók is elvárják a cégektől.

  3. Mivel újabb válságok várhatók, a társadalmi összefogás elengedhetetlen. 

  4. A fiatalabb korosztályoknak egyre fontosabb egyénileg is a társadalmi szerepvállalás, aktivizmus.

  5. A vezetők új generációja jelent meg, akiknek fontos, hogy a vállalat bizonyos értékek mentén működjön, olyanok mentén, mint az esélyegyenlőség, befogadás stb.

  6. Globális láthatóság – aktív jelenlétre van szükség vállalati szinten is a közösségi csatornákon. 

  7. Alulról, a munkavállalók irányából induló kezdeményezések, társadalmi problémákat támogató aktivizmus lesz jellemző.

  8. B-Corp az új szexi – vagyis a Benefit Corporation, amely számára fontos a társadalmi kihívások leküzdése.

  9. Azok a vonzó munkáltatók, azok a cégek tudják megszólítani a fiatalokat, akiknek a tevékenysége a technológia segítségével formálja a jövőt.

  10. A vállalatoknak nem kell választani a társadalmi felelősség és a profit között, a kettő aktívan tudja támogatni egymást.

A Magyarországon is meglévő jó gyakorlatok megosztására a Grayling online tudásmegosztásra hívott vállalti vezetőket és HR vezetőket, akik beszéltek arról is, hogy a pandémia kapcsán hogyan változtak a CSR aktivitásaik, és milyen várakozásokkal néznek a visszatérés felé az irodai munkába. A beszélgetésen Varga Zsuzsa, az Arconic-Köfém Mill Products Hungary Kft. ügyvezetője és HR-vezetője, Pais Mónika, a Diageo budapesti multifunkcionális kompetencia központjának vezetője, Paál Laura, a GE Corporate Informatikai igazgatója és Bujdosó Andrea, a Shell Mobilitási Üzletágának vezetője (Szlovéniában és Magyarországon) vett részt. 

Külső-belső támogatás

Érthető módon a tavaly fellobbant járvány, és a következményként érkező lezárások váratlanul értek mindenkit, így a vállalatoknál az üzletfolytonosságon túl a kollégákkal való kommunikáció került előtérbe, talán annyira, mint soha korábban. Hiszen az üzletmenet fenntartásának éppen ez volt az egyik kulcsa, amelyhez szorosan kapcsolódott a munkavállalókért való fokozott felelősségvállalás is. Varga Zsuzsa hangsúlyozta, hogy az Arconic termelő cégként nem állhatott le, így náluk éppen ez, vagyis a gyors, sok és átlátható kommunikáció lett a legnehezebb időszak átvészelésének kulcsa, illetve annak őszinte felvállalása, hogy ők sem feltétlenül tudják, hogy mi lesz a következő lépés. Paál Laura elmondta, hogy a GE-nél fontos volt az a felismerés, hogy mindenki más problémákkal küzd például a home office kapcsán, így a kollégákat sokféleképpen kellett segíteni. Így indítottak például egy „virtuális dadus” programot, amibe azok a fiatal kollégák szálltak be önkéntesen, akiknek felszabadult idejük, hiszen kevésbé tudtak szociális életet élni, besegítettek meseolvasással, beszélgetéssel, egyéb foglalatossággal a családosoknak, a gyerekek lekötésébe. 

Varga Zsuzsa, Arconic

A Diageo-nál „sürgősségi távollétet” vezettek be, a szabadságon felül 10 nappal rendelkezhettek a munkavállalók, amit bármilyen célból, akár idős rokonok segítésére, gondozására, az online oktatás menedzselésére vagy akár betegség esetén kivehettek a keretből. A Shellnél már korábban is sokan globális, regionális állásokban dolgoztak, így a távmunka eddig sem volt ismeretlen fogalom a cégnél, ugyanakkor akik most kerültek át először home office-ba, azok az otthoni iroda kialakítására kaptak egy keretet, amit ergonomikus eszközökre költhettek. Kifelé pedig úgy próbáltak segíteni, hogy a töltőállomásokon bevezették a „Hősök kávéját”, mely program keretében saját munkavállalóikon túl a frontvonalban dolgozók (egészségügyisek, rendvédelmi dolgozók, kamionsofőrök) ingyen fogyaszthattak kávét a benzinkutakon május végéig. 

A többi cég is lépett kifelé is, az Arconic céges alapítványa helyi civil szervezeteket támogat, amelyek célja elsősorban a társadalmi felzárkóztatás, de a Covid miatt az egészségügyre, a helyi kórház támogatására külön keretet szántak. Indítottak a digitális átállásban segítő információs webinarokat is, amihez nem csak a dolgozók, hanem minden egyéb érdeklődő is csatlakozhatott. 

A járvány folyamán a fizikain kívül a mentális egészség kérdése is előtérbe került az idő előre haladtával.  A GE-nél fontosnak tartották, hogy ki lehessen mondani, hogy valaki nincs jól a jelen körülmények között, ezt vezetők megszólalásával katalizálták, akik maguk is felvállalták saját nehézségeiket. „Mental health week” keretében pedig előadásokat és kis csoportokat is szervezetek, amelyek mindenkinek lehetőséget adtak a rendszeres, kötetlen ventilálásra, esetleg egymásnak tanácsadásra is. 

Javuló esélyek mindenkinek – tudatos vállalati szerepvállalással

A nyitottság, sokszínűség mindegyik cégnél központi kérdés, több helyen évtizedes múltra tekint vissza, és mi sem bizonyítja jobban, mint hogy a beszélgetésen csupa női vezető vett részt, akik közül kettő ráadásul informatikai végzettséggel rendelkezik. A Shellnél ehhez az a felismerés vezetett, hogy a cégnek is ugyanolyan sokszínűnek kell lennie, mint a vásárlóinak. Magyarországon 2002-ben készítettek egy céges húsz évre szóló „diversity and inclusion plan”-t (sokszínűségi és befogadói tervet), amely a HBLF Sokszínűségi Chartájának is az alapját adta, mondta el Bujdosó Andrea.A cégnél a kiválasztási folyamatok során minden panelben kell lennie nő és férfi résztvevőnek is, hogy a tudattalan előítéleteket minél inkább kiküszöböljék. Törekszenek arra, hogy a shortlisteken is legyen női jelölt is minden pozícióra.Valamint mentorprogramban is részt vesznek, aminek keretében 75 mentor-mentee páros dolgozik együtt, a menteek ebben az X-Mentorprogramban minden esetben nők, a mentorok pedig férfiak és nők egyaránt. 

Bujdosó Andrea, Shell

A Diageo komoly vállalást tett 2030-ig, a cég 45%-os etnikai diverzitást is el akar érni erre az időszakra a nemi esélyegyenlőségen túl. Az esélyegyenlőséget pedig fordítva is fontosnak tartják, ami a 6 hónapos apaszabadságban nyilvánul meg. Ugyanis a cégnél nők és férfiak egyaránt kivehetnek hat hónap szülői szabadságot, 100%-os fizetés mellett. 

Ahogy a többi cégnél, az Arconicnál is van számos employee resource illetve affinity csoport, legyen szó akár nőkről, generációkról vagy éppen LMBTQ csoportokról. Ezekből a csoportokból indulhatnak ki egyéni kezdeményezések társadalmi célokkal, amelyek megvalósításához a vállalat anyagi és személyzeti segítséget is ad. A generációk együttműködésére, a fiatalok bevonzására és a korai szemléletformálásra minden hozzászóló felhívta a figyelmet. 

Visszatérés az irodába

A vezetők az irodai visszatérésről is megosztottak információkat. A GE június 2-től, 30%-os létszámmal tért vissza az irodaházba. Míg vannak, akik alig várták a visszatérést, addig mások jól érzik magukat otthon. A rugalmasság Paál Laura szerint megmarad a jövőben is.

Pais Mónika, Diageo

A Diageohoz június közepén térnek vissza az irodákba a dolgozók, szintén 30%-os kapacitással, jelezte Pais Mónika, aki ugyanakkor azt is elmondta, hogy hosszú távon a cél a 60%-40% irodai és otthoni munkavégzés lenne, a szociális együttlét és teammunka miatt. Bujdosó Andrea hangsúlyozta, hogy a Shellnél nincs kötelező jelenlét, így a dolgozóé a választás szabadsága, egyelőre a maximális megengedett létszám van megadva, ami 20%, szeptemberre fog ez az arány feljebb menni. A termelő egységek az Arconicnál eddig is jelen voltak, a termelést támogató dolgozók június 1-től tértek vissza. Egyéni kérések alapján van lehetőség távmunkára vagy home office-ra. A cég szolgáltatóközpontjának dolgozói (kb. 200 fő) pedig még otthonról dolgoznak.

Nyitóképen: Paál Laura, GE

  • 2021.06.23Visszatérés az irodába, de hogyan? Visszacsöppenni az irodai forgatagba kihívásokkal teli feladat, tudatosan megtervezett lépések mentén azonban viszonylag zökkenőmentessé tehetjük a folyamatot. Részletek Jegyek
  • 2021.06.28Minőségellenőr képzés A minőségellenőrök felkészítése a minőségellenőrzési és fejlesztési tevékenységek eredményes elvégzésére. A minőségellenőrzéshez szükséges alapvető ismeretek és módszerek készségszintű elsajátítása, a résztvevők minőségirányítási kompetenciájának fejlesztése. Részletek Jegyek
  • 2021.08.28Agilis Transformáció Leader képzés online, videokonferenciás Hazánkban egyre több és több vállalat lép az agilis átalakulás útjára, így felértékelődik az agilis transzformációt vezető szakemberek jelentősége. Az Agile Transformation Leader egy olyan szervezetfejlesztő szakember, aki felkészíti és végig kíséri az agilis átalakulás útján a vállalatot. Ügyfél-fókuszt, Design Thinking szemléletet hoz be, vezetőket coachol, csapatokat mentorál, miközben pozitív, felhatalmazó légkört teremt a szervezeten belül. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Minden csúcsot megdöntött a mobilkommunikáció a 2. hullám alatt

A belföldi negyedéves mobilinternet-forgalom 2020 végén túllépte a 126 millió gigabyte-ot (GB), miközben egy évvel korábban még a 100 millió... Teljes cikk

Szerény, de érezhető fejlesztésekre ösztönözte a járvány az ügyfélszolgálatokat

Tízből 3 magyar szerint az ügyintézés még mindig a hétköznapi nyűgök egyik minősített fajtája. Minden második ember viszont úgy véli, a... Teljes cikk

Megszűnik a távirat április végén

A Magyar Posta Zrt. április 30-án, 174 év után kivezeti portfóliójából a belföldi távirat és a Posta-Világfax szolgáltatást. Teljes cikk