Nem küldöm Puskás Öcsit súlyt emelni

Milyen módjai vannak a teljesítményértékelésnek? Egyáltalán, csinálják-e a cégek?

Több mint 10 éves szervezetfejlesztési tapasztalatom alapján úgy látom, minden nagyobbacska vállalatnál van valamilyen teljesítményértékelés, ennek módja azonban nagy szórást mutat. Az egyik változata a közvetlenül leadott munkát méri a KPI-ok alapján, vagyis azt, „hány gólt lőtt” az illető. Más rendszerek inkább kompetencialapúak, ezek a teljesítmény mellett az egyéni készségekről és a fejlesztendő területekről is számot adnak.

Érdekesség, hogy a TÉR léte, annak működtetése önmagában nem járul hozzá a szervezet eredményességéhez, sőt, vissza is vetheti azt, mert félelmet szül. Ez ráadásul független az anyagi vagy egyéb következményektől. Úgy látom, manapság egyre több szervezetnél tolódik át a hangsúly teljesítmény folyamatos menedzselésére, aminek a TÉR csak alappillére. A vezetők napi szinten figyelik, serkentik, támogatják a munkatársak fejlődésén keresztül a teljesítmény növekedését az előre megkötött célmegállapodások mentén.

Hogyan történik a visszajelzés egyéni és csoportos szinten a munkahelyeken?

Számtalan gyakorlat van erre a különböző szervezeteknél. Az egyik véglet az, amikor a visszajelzés kimerül egy A4-es papír kitöltésében és egy rövid szóbeli minősítésben, a másik a coaching szemléletű megközelítés.

A leggyakoribb a négyszemközti visszajelzés, amire a közvetlen vezetővel folytatott teljesítményértékelő beszélgetés alkalmával kerítenek sort. A teljesítménymenedzsment szemlélete más: nem ciklikus, hanem akár napi szintű visszajelzést jelent, amit akár a folyóson összefutva, vagy kávézás közben ejtenek meg a munkatárssal. Ilyenkor a hivatalos TÉR megbeszélés inkább összefoglaló jellegű párbeszéd, lényege nem a minősítés, hanem a személyre szabott célmegállapodás közös értékelése, új, egyéni célok kitűzése.

Mit tapasztal, van következménye a TÉR-nek a vállalatoknál? És ha igen, melyek azok?

Megkülönböztetünk formális és informális következményeket, és éppúgy, mint a TÉR jellegét, a szervezeti kultúra határozza meg a TÉR-célok eléréséhez társított következményeket. Ez kihathat a differenciált bérfejlesztésre, bónuszra, 13. havi fizetésre, tehát közvetlen anyagi konzekvenciái is vannak. Ugyanakkor ezen eredményeket egyes munkahelyeken beforgatják képzésbe, fejlesztésbe, karriermenedzsmentbe, sőt, akár a munkafeladatok átstrukturálásába is.
Suhai Gábor itt éppen lovastréninget tart
Mi a helyzet a negatív következményekkel? Gondolok itt a bónusz megvonására, bércsökkenésre, esetleg elbocsátásra.

A TÉR célja a minőségi vagy mennyiségi többletteljesítmény serkentése. Szükségszerű, hogy akár normatív, akár személyre szabott, kompetenciaalapú célmegállapodás születik, annak elérése vagy el nem érése következményekkel járjon. Logikus, hogy azokra a munkatársakra, akiknek nagyobb a hozzájárulása a szervezet profitabilitásához, többet költ a cég – függetlenül attól, hogy ez bérjellegű kifizetést jelent vagy valamilyen fejlesztési vagy fejlődési lehetőség finanszírozását. Ennek egyenes következménye, hogy a gyengébben teljesítő munkatársak kevesebbet kapnak. Általános az a megközelítés, hogy a munkaköri leírásban foglaltak elvégzése csak a munkaszerződésben rögzített juttatásokra jogosít.

Említette, hogy a TÉR eredményei sokszor kihatnak a képzés-fejlesztésre. Hogyan tudják ezek az eredmények befolyásolni a fejlesztő programok hatékonyságát?

A vállalatok képzés-fejlesztési ráfordításai befektetések: függetlenül attól, hogy szakmai képzésről, készségfejlesztésről vagy csapatépítésről van szó, végső soron ezektől is a teljesítmény növekedését várjuk. A magasabban képzett munkatársaknak nem csak a hatékonysága növekszik, hanem a munkaerő-piaci értéke is – de az egyénre szabott, az egyéni teljesítmény növelését vagy a karriert támogató képzések, mint juttatások erősítik a szervezet iránti lojalitást is. Optimális esetben az egyes munkatársakat a cégek valóban humán tőkeként kezelik, azaz nemcsak munkaerőt, hanem befektetést is látnak bennük.

Úgy tudom, Ön azt vallja, a hatékony készség- és kompetenciafejlesztés motorja az önismeret, miért?

Hiszek benne, hogy az önmagunkról alkotott kép és a mások által rólunk alkotott kép megfelelése (praktikusan ez az önismeret) nagymértékben hozzájárul nem csak kapcsolataink eredményes működtetéséhez, de ahhoz is, hogy reálisan mérjük fel erősségeinket és fejlesztendő területeinket. Így tűzhetünk ki önmagunk számára kihívó, de elérhető célokat. Továbbá így köthetünk vezetőnkkel is érdemi célmegállapodást a munkahelyünkön a TÉR keretén belül. Nagyon fontos az önismeret szerepe a személyes felelősségvállalásban is, hiszen nem csak a célok kitűzése, de az azok elérésére való törekvés, az akadályok leküzdése vagy a problémák megoldásához való hozzáállás is ezen múlik. Ha nem tudok szembesülni a saját gyengeségeimmel, képtelen leszek felelősséget vállalni azok leküzdéséért is. A készség- és kompetenciafejlesztés hatékonysága épp ezért azon múlik, önismereti bázison történik-e. Ha nem, használhatatlan, a padláson porosodó, a mindennapokban alkalmazhatatlan technikákat visz haza a tréningről a munkatárs.

Az önismeret mérésének számos módjáról hallhattunk már, honnan tudjuk mikor - kinek - melyiket érdemes alkalmaznia?

Ez attól függ, mit akarunk mérni. Önmagában az önismeret mérhetetlen, de az, hogy egy bizonyos területen milyen önismerettel rendelkezik valaki, mérhetővé tehető. Sok szervezet alkalmaz ún. 360 fokos értékelést, ahol egymás mellé állítható az adott munkatárs önmagáról alkotott megítélése és a kollégái, vezetői véleménye ugyanezen dimenziókban, vonások és kompetenciák mentén. Jelenleg se szeri, se száma a képzés-fejlesztésben alkalmazott kérdőíveknek. Ezek egy részének a pszichometriai megbízhatósága alacsony, mások ugyan jól mérnek, de csupán önkitöltős változatban léteznek. Épp ezért lehet kitüntetett szerepe azoknak a könnyen, munkahelyi körülmények között is értelmezhető és felhasználható eredményeket szolgáltató kérdőíveknek, melyek esetében nem csak a célszemély válaszol a kérdésekre, hanem őt jól ismerő kollégái is. Ilyen például a Belbin csoportszerep kérdőív is.

Pontosan mire használható a Belbin-rendszer? Hogyan segíti a fejlesztést speciálisan ez az eszköz?

A Belbin-rendszer 9 csoportszerepet határoz meg, melyek mindegyike szükséges egy team kiegyensúlyozott és hatékony működéséhez. A rendszer alapvetése, hogy egy teamtag személyes erősségei csak 2-3 szerep tökéletes „beszállításához” járulnak hozzá, míg mindannyiunknak vannak olyan szerepei, melyekben akkor sem teljesítünk jól, ha tudatos erőfeszítéssel vagy külső kényszer hatására törekszünk erre. A csoport erőssége éppen ebben, az egymás által felismert és elismert, tudatosan kezelt sokszínűségben rejlik. Látszólag a Belbin-rendszer csak a csoportok együttműködésében használható fel – valójában azonban alapja lehet kommunikációs, konfliktuskezelési, asszertivitás, projektmenedzsment, változáskezelési programoknak és az egyéni vagy csoportos vezetői készségfejlesztésnek is.

Mit tapasztal, hogy állnak a vezetők és beosztottak saját önismeretükkel és mi történik, amikor egy kérdőív eredményei tükröt tartanak eléjük?

Nem beosztás- vagy iparágfüggő az önismeret. Az a személyes tapasztalatom, hogy a vezetők énképe sokszor stabilabb, de nem feltétlenül reálisabb – ami érthető, mert a szervezeti hierarchiában felfelé haladva egyre csökken a tiszta, hiteles, taktikai érdekek nélküli visszajelzések aránya – ugyanakkor jelentősen nő a people managementhez szükséges egészséges önreflektivitás jelentősége. Belbin-tanácsadóként mindig azt tapasztalom, hogy a 360 fokos egyéni profil mindenkit elgondolkoztat, fontos témákat mozgat meg – még akkor is, ha kezdetben ellenállással reagálnak erre.

Mit tapasztalnak a profilok csoportos összevetése után, mi az, ami változni tud a hétköznapokban? Akár a teljesítmény is?

Jobban megértik és elfogadják egymás működését a csapat tagjai, tudatosabban látják egymás erősségeit és megbocsájtható hibáit. Ennek következtében értelmezni tudják akár a személyes elakadásokat, akár a konfliktusokat vagy egyszerűen azt, kinek a személyes erőforrásaira tud a csoport támaszkodni a különböző helyzetekben, projektfázisokban. Én magam vezetőként örömmel adtam át a projektjeink és adminisztrációnk monitorozásának feladatát egy junior kollégának, amikor szembejött velem mindkettőnk Belbin profilja. Minek játsszak középcsatárt kétballábasként (túl azon, hogy én vagyok a főnök, akinek ez hozzátartozik az imidzséhez), és miért küldjem Puskás Öcsit súlyt emelni?

Hogy látja, szükség és lehetőség van a vállalatoknál az egyéni és csoporthatékonyság növelésére?

Persze. A szükség persze nagyobb, mint a lehetőség, de azért utóbbiban is bőven vannak távlatok – és hála istennek, ez jellemzően nem az alkalmazott technológián, hanem az alkalmazott emberekbe történő átgondolt, tudatos és rendszerszemléletű befektetésen múlik.