Sakk-matt a vezetésben

Kérdés, hogyan állítható össze az a szerencsés mix, amelynek révén elkerülhető, amit úgy szoktak megfogalmazni:
"mindnyájan túlmenedzseltek és alulvezetettek vagyunk".

A legfőbb különbség a menedzser és a vezető között az, hogy az egyik azt mondja: menj előre, a másik elöl megy. Egy cég sikeréhez mindkettőjükre szükség van. A két tevékenység alapvetően más készségeket követel. Így nincsen könnyű dolga egy cég emberi erőforrással foglalkozó igazgatójának, amikor vezetőt keres. Főleg azért, mert nincsen tisztázva kinek a kompetenciája ezt eldönteni: főnöknek vagy éppen a tulajdonosoknak? Ők ritkán definiálják, valójában kire is vágynak: megbízható működtetőre vagy távlatokat nyitó "vizionáriusra". Vagy egy jó humánvezető legyen tisztában azzal, hogy az adott pozícióban éppen milyen karakterű munkatársra van szükség a vállalatnál? Egy biztos, ha túltengenek a menedzserek, akkor megáll a cég a fejlődésben, ha túl sok a vezető, akkor káosz tör ki - derült ki a DBM tanácsadó cég minapi rendezvényén összegyűlt EF-vezetők vitájából kiderült.

Érdemes tehát tisztában lenni, miről ismerszik meg az egyik és a másik, erre kínált játékos alkalmat Juhos Andrea, a DBM ügyvezető partnere, amellyel a jelenlévők éltek is. Kulcsként egy menedzsmentguru és amerikai külügyi tanácsadó, Marcus Buckingham meghatározásai szolgáltak, jóllehet előadása címéül éppen azt adta: A nagy menedzserek és nagy vezetők megoldhatatlan titka.

A nagy menedzser az, aki tudja, mitől csillog az emberek szeme, mire van szüksége a beosztottnak a jó teljesítményhez, ismeri munkatársai képességeit, készségeit és ambícióit. Mert az emberek cégekhez szerződnek el, de menedzsereket hagynak ott. Buckingham is ebben látja a menedzsererősségeket - a biztonság és a megbecsültség iránti igény általános emberi tulajdonság. Bár ő továbbmegy: szerinte a jó menedzser nemcsak az egyes munkatársak motiválására képes, hanem a kölcsönhatások kihasználása révén a csoport hatékonyságának növelésére is. - Az átlagos menedzser dámajátékos, a nagy menedzser sakkjátékos - érzékelteti a különbséget idézett írásában.

Juhos Andrea megemlített egy középiskolában végzett, amerikai kísérletet is, amelynek az volt a célja, hogy kiderítsék, milyen tulajdonságok jellemzik azokat a gyerekeket, akik a környezetükből hozott hátrányaik dacára bejutottak egy-egy jó egyetemre. Ezekben a fiatalokban az volt a közös, hogy fanatikusan hittek a sikerben - fordította le Juhos a gazdasági szervezetek logikájára a történetet. A jó menedzser sem tűz ki irracionális célokat, viszont eléri, hogy beosztottai irracionálisan higgyenek a sikerben.

A tehetséges irányítóknak van még egy jellemzőjük: nem akarják megváltoztatni az embereket, amely a felnőtteknél amúgy sem egyszerű feladvány. Nem érdemes a hiányosságokkal, gyengeségekkel foglalkozni - állítja Buckingham. A nagy menedzser személyes ambíciója, hogy minden egyes beosztottjának rájöjjön arra az adottságára, amiben az illető a legjobb.

A meglévő készségekre alapozni, továbbfejleszteni sokkal hatékonyabb megoldás, mint a hiányosságok korrigálásával kísérletezni. Erre az emberierőforrás-vezetők is ráerősítettek saját tapasztalataikkal, mondván, a csoportos tréningeknek éppen a "konfekció"-szemlélet a hátulütője: mindenkire ugyanazt a ruhát próbálják ráhúzni, az alkattól függetlenül - áll a Népszabadságban.

Míg a menedzser a mindennapok robotosa, a vezető a jövőalkotó - talán ez az igazi különbség közöttük. A vízió megvalósulásának feltétele - hangzott a Budapest Bank EF-igazgatója, Rolek Ferenc receptje -, hogy a munkatársak lássák saját helyüket az elképzelt jövőben. Egy másik bankos humánmendzser, Varga Hedvig szerint csak a változásra ffelkészített emberekkel lehet belemenni egy stratégiaváltásba. Jagicza Ágnes, az Invitel emberierőforrás-vezetője szerint a nagy vezetőt a hitelesség igazolja. Ezt egészítette ki Tomka János, a KPMG akadémia társelnöke azzal, hogy a munkatársaknak érezniük kell: a vezető nem saját érdekeit, hanem a cég ügyét képviseli.

Ezzel egyenértékű Buckingham megállapítása is, aki szerint a nagy vezető képes az emberek jövőtől való természetes félelmét a jövőben való bizakodással felváltani. Fontos, hogy az általa vezetett munkatársakban tudatosítsa, kinek kell megfelelniük, ki a célközönség, melyek a vállalkozás erősségei, értékei, és milyen módon mérik a teljesítményt. Juhos hazai példával is szolgált, a Shell Magyarországnál a főnökök szóvá teszik, ha egy munkatárs a központi telephelyen nem a közlekedési tábla jelölte irányba fordul. Ez része annak, amit a Shell sugallni akar magáról: a megbízhatóság és a szabálykövetés - igazolta az előadó megfigyelését a beszélgetésen részt vevő vezérigazgató, Varga István.

Hiába a kiváló jövőkép és az ehhez vezető stratégia, ha a vezető ezt nem tudja megfelelően elmondani. Buckingham úgy összegezte tapasztalatait, hogy a nagy vezető arról is megismerszik, hogy képes a jövő plasztikus érzékeltetésére, mégpedig a közeg befogadókészségének megfelelően.
A szakmai siker alapja azonban az - legyen szó menedzserről vagy vezetőről -, hogy jól érzi-e magát valaki a bőrében - zárta Juhos egy jó tanáccsal a rendezvényt. Érdemes néha mérleget készíteni, és amikor valaki úgy érzi: napi teendőinek már vagy harmada nemszeretem dolog, akkor elérkezett a változtatás ideje.

Népszabadság