Silósodás ellen team-analízis

Az egyik hazai, üdítőital kereskedéssel foglalkozó vállalathoz olyan HR vezető érkezett, aki nemcsak megfigyelője volt a cégen belül zajló folyamatoknak, hanem befolyásolni is szerette volna azokat. Azt vette észre, hogy az értékesítői csapatból nem mindenki teljesít egyformán, viszont jól meghatározható értékesítői tulajdonságokkal, attitűdökkel bírt a csapatból öt fő. Arra volt kíváncsi, hogy ha fejleszti az egész csapatot, akkor vajon ennek az öt főnek is ugyanannyival nő-e meg az eredményessége, mint a többieké. Felkérte a Profiles International-t, segítsen a fejlesztési folyamatot számokkal, mutatókkal kísérni, illetve az elképzelését alátámasztani. Az eredmény sokkoló volt. Ez az öt, a munkaköri profilt tekintve összességében 80-90 százalékos mértékben rátermett munkavállaló, ha testre szabott fejlesztést kapott, akkor 39 százalékkal eredményesebben dolgozott, mint a többiek. Ugyanakkor a kevésbé rátermett kollégák 22 százalékos eredményességi visszaesést produkáltak.

Majdnem minden eldőlt már a születéskor

Először mindig a helyi körülményeket vesszük górcső alá - állítja Trizna Júlia. Nincs olyan ideális megoldás, amit mindenhol sikerrel lehet alkalmazni, ezért a Profiles módszernek éppen az a lényege, hogy teljesen rászabják a megoldást a tanácsadók az adott ágazat, vállalat, sőt munkakör helyi sajátosságaira. A gyorsan változó környezetben ez azt jelenti, hogy gyakran, félévente át kell kalibrálni a kiválasztási feltételeket vagy a fejlesztési szükségleteket.

Többnyire a második lépés az, amikor meghatározzák a pontos célt. Ez elsősorban bizonyos teljesítmény-mutatószámok megváltoztatását jelenti. Ezután mindig azonosítják az adott munkakör(ök)ben helyben beváló teljesítménymodellt, tulajdonságmintát, kompetenciákat. Csak ezután következnek az emberekkel kapcsolatos mérések, végül ezek összevetése az optimális teljesítménymodellel.

A szinergia jelensége megtapasztalható, és ugyanazt mutatja a megfigyelés, hogy az energia-szintek vegyülnek egymással, ami többet eredményez, mint szimpla összeadódást, mégis az egyéntől kell a team-analíziseket elindítani, állítja a szakember. Először is, meg kell ismerni, hogy kik is dolgoznak az adott munkakörökben. Milyen az ő kognitív képességük, a viselkedésük, a motivációjuk, az érdeklődési szintjük. "Ezek a tényezők mind velünk születettek, és csak egy kicsit tudjuk változtatni a célzott, személyre szóló fejlesztéssel" - mondja Trizna Júlia. A rátermettség - a Profiles mutatói szerint -, a munkakör és a személyiség jegyeinek 70 százalékos megfelelése alatt nem jelenik meg. Csak ennél magasabb megfelelési arány esetén érdemes a jelentkező egyéb, a pozíció szempontjából jelentős készségeit is felmérni.

Ha valaki erősen szabálykövető, akkor meg lehet tanítani neki az egyéni szabályalkotást, vagy a főnöke is állíthat elé fogódzóul szabályokat, de sosem lesz nyitott, rugalmas személyiség. Meg lehet tanítani az alacsony energia-szintű embert arra, hogy időnként energikusabban cselekedjen, de utána engedni kell, hogy visszahúzódhasson a "csigaházába".

Olyan példáról is tudunk, akinek az értékelési eredményére nem ismertek rá az otthoniak, mivel ahhoz, hogy eredményesen működjön a munkahelyén, teljességgel át kellett alakulnia. Ez azonban jelentős energiát von el tőle, és nyilvánvalóvá válik, hogy nem lesz jobb eredménye annál, mint aki eleve az adott viselkedés-készlettel rendelkezik. A jövőben az a vállalat nyeri az eredményesség versenyét, aki felismeri, hogy az ő munkaköreiben, az adott környezetben milyen viselkedés a legcélravezetőbb, és az e készlettel természetesen bíró munkavállalókat veszi fel - állapította meg Trizna Júlia.

Változnak az eredményességet biztosító kompetenciák

Egy hazai, orvosi szolgáltatásokat értékesítő vállalatnál azt figyelték meg a Profiles szakemberei, hogy a korábban sikeres értékesítő csapat egyszeriben nem hozta az értékesítéskor elvárt eredményeket. Újra frissítették a válság miatt megváltozott teljesítménymodellt, és kiderült, hogy megváltoztak a sikeressé tévő kompetenciák. Míg a válság elején még a szabálykövető, a határozott önérvényesítő sales-ek dolgoztak eredményesen, addig most az erős szociális érzékenységű, empatikus, gyakorlatias és kreatív embereket díjazta a piac. "Ha a vezető megismeri ezeket a főbb irányokat, akkor akár a kiválasztáskor, a képzéskor, a motivációnál egyaránt szem előtt tartja, és biztos, hogy helyes irányt képes követni a jövőben" - foglalta össze a szakember az egyéni kompetenciák sikerre gyakorolt hatását.

Mindig az aktuális prioritásoktól függ, milyen szervezeti problémák jelentkeztek. A Profiles találkozott olyan vállalattal, ahol a team analízist a felső menedzsment auditjaként alkalmazták, és a vezetői team kompetenciáinak, aktuális fejlesztési szükségleteinek elemzéséről szólt. Máshol a középvezetők, főként a műszakvezetők hatékonysága a legnagyobb kihívás. A szakemberek találkoztak azzal az esettel is, amikor a "silósodás" volt a legnagyobb probléma egy csapatban, vagyis az együttműködés akadályaival kellett szembenézni. Egy team-analízis azonban mindig átfogó jellegű, és a szervezet kihívásaira adott válaszai miatt a cég életében fontosabb szerepet kap, mint az egyén problémái. Azért is indították útjára a Team Analízis pályázatot a Profiles szakemberei, hogy az eredményességüket javító projektet olyan szervezetek is megvalósíthassák, amelyeknél eddig erre a szolgáltatásra nem volt elegendő pénz, főként a mai gazdasági környezetben.

Fejlesztés során csak azt az egyént érdemes fejleszteni, akinél jelen vannak a kívánt kompetenciák. Ugyanakkor a fontos, de alulfizetett, egyszerű munkafolyamatokat végző embereket is meg kell becsülni annyira, hogy a fejlesztésükbe időt, energiát és pénzt fektessen a vállalat.

Trizna Júlia példaként említette a Profiles amerikai tapasztalatát, ahol közegészségügyi felmérésekben nővéreket is vizsgáltak. Idehaza a közkórházakban meg se kérdezik a nővéreket az eredményességükről. Magyar sajátosságként említi a vezető azt a jelenséget, amikor a vállalatok csak a középvezetőtől fölfelé szervezik a fejlesztési programokat, és az egyszerű dolgozók értékét még nem érzik annyira fontosnak. Ez külföldön másképpen van, "kertészetben vagy gép mellett dolgozók esetén is kíváncsi a vállalat, hogyan növelhető az ő teljesítményük. Nálunk elsősorban az értékesítők, esetleg az ügyfélszolgálatokon dolgozók esetében fontos ez."

Tudatosítani kellene másokban és a munkavállalókban egyaránt azt a tényt, hogy az alacsony fizetésért dolgozó emberek is fontos munkát végeznek. Aki egész nap a kasszában ül, vagy a gépsor mellett áll, az is értékes munkát végez, és nem kerül a vezetője könnyű helyzetbe akkor, ha kilép. Trizna Júlia szerint a fizikai dolgozóknál előfordul a magas fluktuáció, ami nagyon költséges a vállalatok számára, de mintha nem vennék tudomásul a tényeket a vezetők. Pont az új munkavállaló toborzása, kiválasztása, betanítása és beillesztése rengeteg időt és energiát vesz el más, fontos feladatoktól. Ezt a vezetői időt, energiát nem értékelik, akik a saját és más beosztottait alábecsülik.

A siker egyik fontos kritériuma: az együttműködés

Az egyéni rátermettség és a sokszor hangoztatott, de keveset gyakorolt motiváció mellett a munkakörnyezetbe tartozó kollégával, és nem utolsó sorban a főnökével való együttműködésen múlik az eredményes és sikeres munkavégzés. Az együttműködés azonban kínos terület, mert az egyéni tulajdonságok sok esetben irritálhatják egymást. Van, aki gyorsan tanul, és van, akinek lassan fog az agya. A cél azonban közös, és csak meg kell ismerni a másikat, hogy elfogadhassuk.

A legnagyobb hangsúly a vezetőn van, akinek a szerepét nyolc kulcskompetencián keresztül mérik a Profiles-nál. A leadership ( vezetői képesség), amelybe beletartozik a bizalom építése, a felelősség delegálása; az alkalmazkodóképesség; az emberi kapcsolatok építésének képessége; a feladatvezérlés; a teljesítmény; a fejlesztés és a fejlődés képessége mind fontos. Van azonban egy képesség, amely mindezeket keresztbe-kasul szövi át, a hétköznapi együttműködést segíti elő, vagy éppen gátolja. Ez pedig a kommunikáció kompetenciája, amely azt határozza meg, melyik vezető válik be, és ki vall kudarcot.

A Profiles szakemberei egyik fejlesztési projektjükben egy papíripari kereskedelmi vállalatnál egy hétfős értékesítői csapattal dolgoztak. A motiválással és az együttműködéssel egyaránt gond volt. Az eredmény önmagáért beszélt. A válság dacára az értékesítői csapat 40 százalékos teljesítménynövekedést regisztrált 2012-ben az előző évihez képest. A legnagyobb eredményt mégis a közvetlen vezető és az értékesítő csapat közti kommunikáció változásában észlelték. A közvetlen vezető megismerte a projekt során az embereit, elfogadta a sok-sok különbséget, és ezek után olyan gazdag szövetű kapcsolati hálórendszert alakított ki, amely segített a sales-eket lojálissá, és elkötelezetté tenni. "Nagy igazság, hogy a lojalitást ki kell a vezetőnek érdemelnie" - foglalta össze Trizna Júlia a vállalati működés- elemzések során szerzett tapasztalatait.