Sokat tehet a HR-es a dolgozók önmegvalósításáért

Elsőként abban fontos megállapodnunk, hogy jó-e egyáltalán, ha a munkatársak a munkahelyen önmegvalósításra törekednek? A válasz egyszerű: amennyiben a szervezet/cég céljai és a munkatárs céljai (személyes jövőképe) egy irányba mutatnak, mindenképp, hiszen a munkatárs örömmel fogja "képességeit kiélni", ami pedig a szervezet számára hasznos.

Abban az esetben, ha egy jó képességű, jól teljesítő munkatársunk van, de jövőjét nem nálunk tervezi, úgy még egy ideig érdemes rá építeni, de ne kergessük magunkat illúziókba, és ne tegyünk meg mindent a megtartásáért, mert csak "egymás idejét fecséreljük". Végül van az az eset is, amikor egy munkatárs nálunk képzeli el a jövőjét, azaz a hajlandóságára, motivációjára érdemes építeni, de képességei, teljesítménye nem azt bizonyítja, hogy a szervezet rövid távon előnyt kovácsolhat belőle. Ebben az esetben érdemes képezni az illetőt, de a teljesítményét folyamatosan követni érdemes, ismét csak azért, hogy "egymás idejét ne fecséreljük".

Ezen alapgondolatokon túl a HR rendszerek mentén kerülnek bemutatásra azok a fontos szempontok, illetve lehetőségek, amelyeket érdemes átgondolni, ha egy olyan szervezetet szeretnénk létrehozni, ahol a munkatársak úgy érzik, "a helyükön vannak".

1. Kiválasztás

A fentieket figyelembe véve nagyon fontos, hogy a kiválasztásnál megértsük, mi is a jelölt személyes jövőképe. Nem biztos, hogy meg tudja fogalmazni, főleg, ha ezt a kifejezést alkalmazzuk. Számtalan egyéb lehetőség van azonban: rákérdezhetünk a rövid és hosszú távú céljaira, azokra a tevékenységekre (mind a munkahelyen, mind a magánéletben), amelyek örömmel töltik el, azon múltbéli teljesítményekre, amelyekre büszke stb. Ezekről bizonyára fog tudni beszélni, mesélni a jelölt, a HR-esnek pedig azt kell átgondolni a válaszok meghallgatásakor, hogy azok összeillenek-e egyrészt a szervezet céljaival, másrészt azon vezetők és munkatársak jövőképeivel, akikkel a jelölt együtt fog dolgozni.

A másik fontos tényező, aminek érdemes kiderülnie a felvételi interjú során, hogy a jelölt mennyire hiszi, hogy az ő munkája a világ legfontosabb munkája. Mert ha így van, az illető nehezen fog tudni együttműködni kollégákkal, adott esetben ügyféllel. Ily módon egy "egészséges identitású" munkatársra van szükségünk, aki szereti a munkáját, de tudja, hogy munkájának eredménye más tényezőktől, illetve emberektől is függ.

2. Munkaköri rendszerek

A munkaköri rendszerek akkor tudják támogatni a munkatárs önmegvalósítását, ha egyfelől nagyon tiszta célokat, elvárásokat határoz meg, másfelől viszont azok elérésére ad egyfajta szabadságot. A munkakörökhöz tartozó keretek tehát legyenek egyértelműek a munkatársak számára - így fogja ugyanis tudni, hogy mit "tölthet fel önmagával". Természetesen a szabadság mértéke iparáganként, pozíciónként, munkakörönként stb. változó, mégis fontos megbeszélni a munkatárssal, hogy miben kap szabadságot? Maga a tudat, hogy néhány dologban szabad kezet kap a munkatárs, már ad egy bizalmat a munkatárs számára, amely sokat segíthet abban, hogy önmagát adja adott helyzetekben.

Az sem mindegy a legtöbb munkakör betöltése esetén, hogy ki tölti be. Így nemcsak gesztus a HR részéről, de valós ösztönző is, ha kisebb-nagyobb mértékben az adott munkakört annak betöltőjére szabja. Ez ugyanis ismét egy olyan bizalmat ad a munkatárs számára, amely jelentősen növelheti az elkötelezettségét a munkája és a szervezet irányába is.

3. Teljesítményértékelés

A teljesítményértékelés akkor jó, ha valós tényeken alapul, elfogadásra kerülnek az értékelt részéről az erősségek és a fejlesztendő területek, illetve motiválttá válik a munkatárs a fejlődésre. Ezek a jellemzők az önmegvalósítás támogatásra teljes mértékben igazak, hiszen az önmegvalósítás nem más, mint egy fejlődés a célok, a személyes jövőkép elérése irányába - és feltételezzük, hogy a munkatársi cél és a szervezeti cél összhangban van.

A teljesítményértékelési rendszer legyen világos, egyszerű és követhető a munkatárs számára, mert ez ismét egy keret lesz a számára, amely elvárásokat fogalmaz meg az irányába, de megkapja a szabadságot, hogy ezt a keretet "önmagával feltölthesse".

A teljesítményértékelő beszélgetés során fontos a szereplők asszertív magatartása, és a kérdezés az értékelő részéről. Az asszertív magatartás partneri viszonyt és felnőtt-felnőtt kommunikációt jelent, amely lehetővé teszi, hogy a munkatárs kifejezze a számára fontos tényezőket, így azt élheti meg, hogy ő számít - és ez tovább fogja őt arra sarkallni, hogy minél többet adjon magából a cég számára. Azzal, ha az értékelő kérdez (pl. arról, hogy miben és hogyan kellene a munkatársnak fejlődnie), az értékelt maga fogalmazza meg a változás irányát, amely már az első lépés a fejlődéshez.

4. Javadalmazás

A megfelelő összegű pénz (fizetés, illetve bónuszok stb.), mint a javadalmazási rendszer alapja az önmegvalósítás esetében csak az elégedetlenséget szünteti meg, elégedettséget bizonyára nem okoz. Ami ugyanakkor támogathatja az önmegvalósítási törekvést, az a cafeteria rendszer. Azzal ugyanis, hogy a munkatárs választhat az eltérő juttatások közül, vagyis a rendszer felnőttként tekint a munkatársra azáltal, hogy a választás szabadságát megadja neki. Másrészt a munkatárs eldöntheti, hogy milyen feltöltődési lehetőséget választ magának, pl. kulturális-, sport- vagy éppen üdülési élményt.

5. Képzés

Az önmegvalósítás alapja az önismeret: tudja-e a munkavállaló, hogy mi az ő "legbensőbb én-je", mi az ő adottsága? Továbbá tisztában van-e azzal, hogy milyen készségei, képességei vannak, amelyeket kiélve úgy tekinthet a munkájára, hogy az valójában nem is munka, hanem "ő maga", saját magának a kiteljesedése? A képzéseknek tehát elsősorban az önismeret fejlesztésére kell irányulniuk, akár coaching, akár tréning formájában.

És mi van akkor, ha az derül ki a képzés során, hogy az adott munkahely nem az ő közege? Úgy hiszem, ez a felismerés mindenkinek csak jó lehet: a munkatárs elhagyja az őt nem támogató közeget, a szervezet pedig lehetőséget kap, hogy olyan munkatársat vegyen fel, aki azokat a célokat és értékeket tudja képviselni, amelyek a szervezet számára is fontosak. Amennyiben az derül ki, hogy a munkatárs jó helyen van (pl. adottságok, értékek terén), csak készségei, képességei nem támogatják a szervezeti célok megvalósulását, úgy helye van eltérő készségfejlesztő tréningeken való részvételre, illetve érdemes nyomon követni azok hatását: olyan irányba és ütembe fejlődik-e a személy, ahogy az a szervezetnek megfelelő.

6. Szervezeti kultúra, szervezeti tanulás

Úgy hiszem, hogy ez a legfontosabb, amiért a HR-esnek tennie kell - és talán ez a legnehezebb, amiért tehet.

Az önmegvalósítás érdekében olyan értékeknek, normáknak kell jellemezniük a szervezeti kultúrát, mint a

transzparencia, átláthatóság: ahogyan a munkaköri rendszereknél már megfogalmazódott, a tiszta keretek teszik lehetővé a munkatárs számára, hogy tisztában legyen a felé irányuló elvárásokkal, azzal, hogy tudja, mi az, amit meg kell tennie, illetve mi az, amit megtehet.

igazságosság: az igazságosság a transzparenciával egy irányba mozog. A szabályok betartása és betartatása egyaránt mindenkire kell vonatkozzon, illetve azok megszegésével mindenkinek ugyanolyan szankció járjon. Ez azért fontos, mert így érezheti a munkatárs biztonságban magát.

párbeszéd: annak a lehetőségét jelzi a dialógus, hogy sikereit, kétségeit, kérdéseit meg tudja osztani másokkal, akik (a párbeszéd értékeit alapul véve) nem fogják őt elnyomni azok megfogalmazásakor, hanem támogatólag vannak számára jelen. Ez nemcsak a munkatárs, hanem az egész közösség fejlődését tudja serkenteni (pl. együttgondolkodás, inspiráció), így a szervezet minden tagja egymást tudja támogatni az önmegvalósítási törekvésben.

kockázatvállalás: a hibázás lehetőségét jelenti a kockázatvállalás. Azokban a szervezetekben, ahol nem lehet hibázni, ott tudatosan vagy tudattalanul, de kialakul egy félelem az új megoldások irányába. Ha viszont ez történik, az a fejlődést minden szempontból gátolja, így a munkatársak nem fognak merni újdonságokkal előállni - sőt azt is üzeni ez az érték, hogy az új készségek, képességek kipróbálásának sem ad teret a szervezet.

egészséges mértékű bizonytalanság: nem várható el a mai szervezetektől, hogy a bizonytalanságot "vonják ki" a mindennapokból, hiszen azok nyílt rendszerként működnek, sok tényezőtől függnek. Azt azonban érdemes szem előtt tartani, hogy a nagy fokú, állandó bizonytalanság visszaveti a munkatársakat az önmegvalósítási szándékuktól, hiszen figyelmüket az alapvető "megmaradásra" fogják fordítani.

gondoskodás: a fentiekből mind következik, hogy a munkatárs nincs egyedül hagyva. Ha munkaköre vagy személyisége követeli is a nagyobb szabadságot, fontos, hogy a feladat legyen rábízva, de ő ne legyen magára hagyva, mert így érezheti csak, hogy munkája fontos a szervezet számára.

Az imént felsorolt értékek mellett fontos még egy tisztán megfogalmazott és kommunikált közös jövőkép. Ez egyfelől értelmet és irányultságot ad a munkatársnak ahhoz, hogy minek érdekében folytat önmegvalósító tevékenységet - és ez adja a magyarázatot is neki, hogy miért ennél a szervezetnél törekszik önmegvalósításra, és miért nem egy másiknál. Másfelől az a tulajdonsága a jövőképnek, hogy közös, azt teszi lehetővé, hogy a munkatárs magáénak érezze a jövőképet, és valóban elkötelezetten, felelősséget vállalva végezze (önmegvalósító) munkáját.

Zárásképpen elmondható, hogy a HR-es sok mindent tehet - a rendszereken keresztül is - azért, hogy a szervezetben dolgozó munkatársak úgy érezzék magukat, a helyükön vannak. Természetesen nemcsak a HR-esen múlik ennek megvalósulása, hanem minden egyes munkatárson, sőt a vezetésen leginkább. Amennyiben a vezetés példamutató a fenti értékek képviseletében, illetve a munkatársak azt látják, hogy a vezetők "önmegvalósítanak", úgy jó eséllyel ez a törekvés mint egyfajta érték fog "apáról fiúra", "vezetőről beosztottra" szállni.

Dr. Beck-Bíró Kata
Egotrip OD Kft.