Szemléletváltó tréning?

„A kétnapos tréningtől azt szeretnénk, hogy az új gondolkodásmód gyökeret verjen a cégen belül, mert ha ez nem történik meg, elfogy a munkánk, és lassan leépítésbe kell kezdenünk” - szól a sokak számára ismerősen csengő megrendelés, brief. Aztán elkezdődik a tréning, és a résztvevők sorra szabadkozni kezdenek, hogy teszem azt, délután kettőtől, vagy már rögtön az indulással egy időben megbeszélésen kell részt venniük, amit nem mondhatnak le. A dolgozó érthető egzisztenciális okokból a kisebb ellenállás irányába tör: inkább a tréningen való részvételre mond nemet, semmit szembehelyezkedik a főnökével vagy a vállalaton belül másokkal.

És ezen a ponton érkezünk el a bevezetőben jelzett, a változás útjában álló kulturális elemhez: noha a vezetők szemléletbeli váltást akarnak, az általuk irányított hétköznapok gyakorlata ennek ellentmond. Amikor ugyanis az aprópénzre váltható mozzanatok (meetingek, hibajavítások, riportok) a fontossági sorrendben az oktatás-képzés elé kerülnek, a vállalat azt üzeni, hogy az aprópénz fontosabb, mint a csak hosszú távon megtérülő befektetés (esetünkben az új szemléletmód elsajátítása).

A képzés, a fejlesztés: befektetés. Hány és hány interjúban mondják el a munkavállalók, hogy már régen nem a pénz vagy a társadalmi megbecsültség miatt vannak az adott cégnél, hanem azért, mert lehetőségük van a fejlődésre! A dolgozók tehát fontosnak tartják azt, hogy képeztetik, taníttatják őket. Éppen ezért nagyon érzékenyek az ezekkel ellentétes üzenetekre. Az bizony üzenet, ha már a tréning elindulása előtt bekerül egy párhuzamos, „visszautasíthatatlan” programelem. Azt üzeni ilyenkor a rendszer, hogy „persze, menjél tréningre, de a meeting fontosabb, hiszen az a te munkád”. Aha: tehát a céges tréning nem is munka?

Kezdő kollegáim rossznéven veszik, hogy a tréningjükről, melyre ők olyan sokat készültek, kiszaladgálnak egyórás meetingekre a résztvevők. Pedig hálásak lehetnek a sorsnak, hogy kéretlenül is eléjük terel olyan kulturális elemeket, melyeket egy szervezeti diagnózis elkészítését célzó kutatás során csak nagy energiabefektetéssel és komoly odafigyeléssel lehet előásni. Két nap nagyon hosszú idő egy tréningre, akkor, ha elegendően kevés dolgot akar átadni az érintetteknek. Ha mindent bele akarnak zsúfolni, ha a vezetés a két naptól várja a szemléletváltást, akkor szinte kidobott idő és pénz.

A tréningek legfontosabb eleme ugyanis az absztrakció. Gyakorta tapasztalom magam is, hogy a résztvevők aprópénzt akarnak, nem akarják az absztrakcióval járó kemény munkát elvégezni. Kész megoldást akarnak. Picit olyan elvárásuk van a tréninggel szemben, mintha egy nyelvkönyvtől nem csak azt várnánk el, hogy az adott idegen nyelven megtanuljuk belőle a különböző ételek nevét, hanem azt is, hogy a könyv mondja is meg nekünk, mi a kedvenc ételünk.

Az absztrakciós játékra való nyitottság hiánya nem a résztvevőktől ered, hanem a szervezeti kultúra tükre. Azok az emberek, akik folyamatosan „back-to-back” (azaz vécéhasználatra sem időt hagyó) meetingeken ülnek, orrvérzésig riportolnak, folyamatosan csöngő telefonokkal és e-mail-áradattal vannak büntetve, akiktől azonnali és tökéletes választ vár a rendszer, a legkevésbé sem akarnak gondolkodni egy tréningen, ahol legalább néhány órán át nem kell riportot írniuk vagy e-mail-ekre válaszolniuk.

Van-e megoldás?

A szemléletváltó tréningre nyakra-főre el szoktak küldeni válogatás nélkül mindenkit. (A tanácsadói biznisz szempontjából ez persze - rövidtávon - jó, mert sok a megrendelés.) Sokkal hatékonyabb azonban, ha inkább csak azon válogatott kollegák vannak jelen, akik máris magukban hordozzák az új szemlélet csíráját. Ez az emberek ugyanis multiplikátorok, tehát azon túl, hogy szárnyalnak a „szemléletváltó tréningen”, élvezik azt, magukba szívják az elméletet, gyakorlatot, egyben ők maguk egyfajta házon belüli zászlóvivői az új iránynak. Rájuk kell igazán figyelni. No, és békén hagyni őket, nem kirángatni a tréningekről. Meghálálják.

Ligeti György szervezetfejlesztő