Teljesítmény-értékelés vagy teljesítmény-menedzsment?
A teljesítménymenedzselés folyamata segítheti a vezetőt abban, hogy olyan munkahelyi környezetet teremtsen, amely elősegíti beosztottjai sikeres és eredményes munkáját.
Három jó ok
Ha csak három jó okot szeretne hallani arra, hogy miért fejlessze tudását és hozzáállását a teljesítménymenedzsment irányában, tudnia kell, hogy milyen sokat segíthet önnek abban, hogy:
1. Fejlessze az egyéni, csapatbeli és szervezeti teljesítményt
2. Motiválja, fejlessze alkalmazottjait, és felszínre hozhassa tehetségüket.
3. Sikeres legyen a teljesítmény menedzselőjének szerepében.
Mi a különbség a teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment között?
A teljesítmények értékeléséhez való hozzáállás sokat változott az elmúlt években, mivel egyre szélesebb körben válik elfogadottá az a nyilvánvaló tény, hogy az egyének és csoportok teljesítményének elősegítése lényegesen jobb üzleti eredményekhez vezet.
A hagyományos teljesítményértékelés folyamata
A hagyományos teljesítményértékelés folyamatában a menedzser a HR részleg által közreadott nyomtatványon leírja véleményét beosztottjai teljesítményéről. Néhány szervezetben magát a munkavállalót kérik fel arra, hogy töltse ki saját teljesítményértékelési lapját, amelyet aztán feljebbvalójával közösen átnéznek. Az értékelések legtöbbször azt tükrözik, hogy mely dolgokra képes a menedzser visszaemlékezni; ezek általában a legfrissebb események.
Az értékelés majdnem mindig személyes véleményen alapszik, mivel a valódi teljesítményértékelés időbe telik és az utánkövetést is helyesen kell dokumentálni. Azok a nyomtatványok, amelyek használatban vannak egynéhány vállalatnál, arra kérik a vezetőket, hogy alkossanak ítéletet olyan koncepciókon és szavakon alapulva, mint kiváló teljesítmény (az meg micsoda?), lelkesedést mutat (hmm, talán sokat nevet?) eredmény orientált (szeret gólt rúgni?).
Sok menedzser igen kényelmetlenül érzi magát a bíró szerepében, annyira kényelmetlenül, hogy valójában a teljesítményértékelésekkel gyakran hónapokat késnek. Az a HR-es, aki az értékelési rendszert kezeli, a legfontosabb feladatai között azt találja, hogy elkészítse a nyomtatványt, vezesse a dolgozó nyilvántartását, a vezetőket emlékeztesse a határidőkre, azután vég nélkül nyaggassa őket a határidő lejárta után. Azon tény ellenére, hogy az éves fizetésemeléseket gyakran kötik össze a teljesítményértékeléssel, a menedzserek mégis addig próbálják ezt kikerülni, ameddig csak lehetséges. Ennek az eredménye az a motiválatlan alkalmazott, aki úgy érzi, hogy menedzsere nem törődik vele eléggé ahhoz, hogy keresztülvigye éves fizetésemelését.
Miért fájdalmas a teljesítményértékelés?
Ez a jól bejáratott módszer miért olyan fájdalmas a benne résztvevők számára? A menedzser kényelmetlenül érzi magát a bírói székben. Tudja, hogy konkrét példákkal kell igazolnia véleményét, ha az értékelt dolgozó visszakérdez. Mivel visszajelzésre való képességei nem túl jók, ezért gyakran védekező magatartást vált ki az alkalmazottból, aki jogosan érzi úgy, hogy támadják. Nézeteltérések az értékelt dolgozó hozzájárulásának mértékéről és a teljesítmény "osztályozása" olyan konfliktushelyzetet teremthetnek, amely hónapokig fennáll. Ebből következően, a menedzserek nem adnak őszinte visszajelzést, amely a teljesítményértékelés célját megsemmisíti.
A teljesítménymenedzsment meghatározása
A teljesítménymenedzsment egy mindent átfogó rendszer, amely a betöltendő munkakör pontos leírásával kezdődik, és azzal végződik, amikor a munkavállaló elhagyja a szervezetet.
A teljesítménymenedzsment rendszer a következőket jelenti:
Adjunk világos, egyértelmű munkaköri leírásokat. A munkaköri leírások az első lépések ahhoz, hogy kiválaszthassuk a megfelelő személyt a pozícióra, és felkészítsük ennek sikeres betöltésére. Nem azokra a hagyományos munkaköri leírásokra gondolok, amelyekben az olvasható, hogy: "és amivel a felettese a fentieken kívül még megbízza". A munkaköri leírások adják a keretet ahhoz, hogy a jelöltek és új munkavállalók megértsék a pozíció által támasztott elvárásokat.
A leendő kollégát a megfelelő kiválasztási módszerrel kell kiválasztani. Minden foglalkozás más és más követelményeket támaszt művelőjétől. A kiválasztás az a folyamat, amelyben egy személy érdekeit és képességeit összeegyeztetjük a betöltendő pozíció követelményeivel. A jó párosítás itt különösen fontos. A jövendőbeli kollégák és felettes véleményét is vegyük figyelembe a kiválasztási folyamat alatt.
Tudassuk az emberekkel a követelményeket, a megvalósítás-alapú teljesítményszinteket, az elvárt eredményeket és hogy ezeket hogyan mérjük. Ferdinand F. Fournies, örökérvényű könyvében (Miért nem teszik az alkalmazottak azt, amit tenniük kellene, és mit kezdjünk ezzel), világosan leírja, mi az elsődleges oka annak, hogy az emberek nem teljesítik elvárásainkat. Azt mondja, az alkalmazottak valójában nem tudják, hogy mit kellene tenniük.
Hatékony orientációra, képzésre és oktatásra van szükség. Mielőtt valaki a legjobbat nyújthatná munkájában, szüksége van a megfelelő információkra. Ez magában foglalja a munkára, pozícióra és cégre vonatkozó információkat; a termékek és folyamatok kitűnő megértését és a vevői követelmények és elvárások teljes ismeretét.
Biztosítsunk a dolgozók számára folyamatos coaching-ot és adjunk részükre visszajelzést. Az embereknek folyamatos, állandó visszajelzésre van szükségük, amely mind erősségeiket, mind teljesítményük gyengébb területeit azonosítja. A hatékony visszajelzés intenzíven fókuszál arra, hogyan segítsük az embereket abban, hogy miként építsenek erősségeikre. A visszajelzés egy kétirányú folyamat, amely arra bátorítja a dolgozókat, hogy segítséget kérjenek. A visszajelzés általában sokkal effektívebb, ha kifejezetten kérik. Teremtsünk olyan munkakörnyezetet, amelyben az emberek nem félnek megkérdezni, "Mit gondol, hogyan teljesítek?".
Legyenek negyedévenkénti teljesítmény-fejlesztő megbeszélések. Ha a felettesek gyakran adnak visszajelzést és tanácsadást a beosztottak számára, a teljesítményértékelések átváltozhatnak negatív, értékelő, egyoldalú prezentációkból pozitív, tervező találkozókká. Negyedévenként szánjon rá időt, így beosztottjai mindig tudni fogják, hogy éppen miként teljesítenek és melyek a soron következő céljaik és kihívásaik.
Hatékony kompenzációs és juttatási rendszert kell tervezni, amely az embereket hozzájárulásuk mértéke szerint jutalmazza. A hatékony kompenzációs rendszer erejét gyakran lebecsülik a vállalatok. Ez nagy hiba. Ez nem mindig a pénzt jelenti, hanem inkább azt az üzenetet, amelyet bármilyen jutalom vagy elismerés közvetít az egyén felé saját értékéről. Mostanra sajnos, a pénz vált az érték metaforájává.
Biztosítsunk előrelépési/karrierfejlődési lehetőségeket a beosztottak számára. Egy felettes kulcsszerepet játszik abban, hogy elősegítse beosztottjai képességeinek kibontakoztatását. Fejlesztési célok, változó és kihívást jelentő munkafeladatok és felelősségek, kereszt-tréningek, mind hozzájárulnak a beosztott hatékonyságának növeléséhez. Segítsük elő az olyan munkahelyi légkör kialakítását, ahol az emberek eléggé biztonságban érzik magukat ahhoz, hogy merjenek kísérletezni és hibákat elkövetni.
Vegyünk részt a kilépő interjúkon, hogy megértsük, MIÉRT hagyják el a szervezetet az értékes alkalmazottak. Ha egy értékes személy elhagyja a céget, fontos megértenünk, hogy mi okból távozik. Ez a visszajelzés nagy segítséget nyújthat a vállalatnak abban, hogyan fejlessze dolgozói munkakörülményeit. A kedvező munkakörülmények az értékes munkaerő megtartásában hozzák meg gyümölcsüket. Ha a munkakörnyezet valóban bátorítja a párbeszédet és visszajelzést, semmi újat nem tapasztalunk majd a kilépő interjúnál.
A HR-es szakember erőteljes hatással van a teljesítménymenedzsment rendszerre
Bátorítsa a menedzsereket és középvezetőket, hogy vállaljanak felelősséget a teljesítmény menedzseléséért saját munkaterületükön és a teljesítmény növeléséért az egész szervezetben. Támogassa azt a felfogást, hogy ha csak egy személy munkája, az egyik műszak, vagy egy részleg sikeres, ez önmagában nem fogja eredményezni a vevő megelégedettségét. Mivel bármely szervezet minden összetevője egy rendszer részeként hoz létre értéket a vevő számára, ezért minden összetevőnek sikeresen kell működnie.
Kihívás a HR részére
A teljesítménymenedzsment rendszer adoptálása és bevezetése nagyszerű lehetőség a HR-es szakember számára. Az egyénre szabott fejlesztési tervek a szervezet céljaival összhangban állnak, így a szervezet teljesítménye is javul, ugyanakkor a szervezet is elkötelezett, hogy minden dolgozójának tudását és képességeit fejlessze. Ez olyan kihívást jelent a HR-es dolgozó felé, ahol kreativitását ki kell aknáznia, fejlesztenie kell befolyásolásra való képességét; így valódi változásokat fog a rendszer segítségével előmozdítani vállalatánál, és végre felhagyhat a nyaggatással is.
Camani Andrea
Három jó ok
Ha csak három jó okot szeretne hallani arra, hogy miért fejlessze tudását és hozzáállását a teljesítménymenedzsment irányában, tudnia kell, hogy milyen sokat segíthet önnek abban, hogy:
1. Fejlessze az egyéni, csapatbeli és szervezeti teljesítményt
2. Motiválja, fejlessze alkalmazottjait, és felszínre hozhassa tehetségüket.
3. Sikeres legyen a teljesítmény menedzselőjének szerepében.
Mi a különbség a teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment között?
A teljesítmények értékeléséhez való hozzáállás sokat változott az elmúlt években, mivel egyre szélesebb körben válik elfogadottá az a nyilvánvaló tény, hogy az egyének és csoportok teljesítményének elősegítése lényegesen jobb üzleti eredményekhez vezet.
A hagyományos teljesítményértékelés folyamata
A hagyományos teljesítményértékelés folyamatában a menedzser a HR részleg által közreadott nyomtatványon leírja véleményét beosztottjai teljesítményéről. Néhány szervezetben magát a munkavállalót kérik fel arra, hogy töltse ki saját teljesítményértékelési lapját, amelyet aztán feljebbvalójával közösen átnéznek. Az értékelések legtöbbször azt tükrözik, hogy mely dolgokra képes a menedzser visszaemlékezni; ezek általában a legfrissebb események.
Az értékelés majdnem mindig személyes véleményen alapszik, mivel a valódi teljesítményértékelés időbe telik és az utánkövetést is helyesen kell dokumentálni. Azok a nyomtatványok, amelyek használatban vannak egynéhány vállalatnál, arra kérik a vezetőket, hogy alkossanak ítéletet olyan koncepciókon és szavakon alapulva, mint kiváló teljesítmény (az meg micsoda?), lelkesedést mutat (hmm, talán sokat nevet?) eredmény orientált (szeret gólt rúgni?).
Sok menedzser igen kényelmetlenül érzi magát a bíró szerepében, annyira kényelmetlenül, hogy valójában a teljesítményértékelésekkel gyakran hónapokat késnek. Az a HR-es, aki az értékelési rendszert kezeli, a legfontosabb feladatai között azt találja, hogy elkészítse a nyomtatványt, vezesse a dolgozó nyilvántartását, a vezetőket emlékeztesse a határidőkre, azután vég nélkül nyaggassa őket a határidő lejárta után. Azon tény ellenére, hogy az éves fizetésemeléseket gyakran kötik össze a teljesítményértékeléssel, a menedzserek mégis addig próbálják ezt kikerülni, ameddig csak lehetséges. Ennek az eredménye az a motiválatlan alkalmazott, aki úgy érzi, hogy menedzsere nem törődik vele eléggé ahhoz, hogy keresztülvigye éves fizetésemelését.
Miért fájdalmas a teljesítményértékelés?
Ez a jól bejáratott módszer miért olyan fájdalmas a benne résztvevők számára? A menedzser kényelmetlenül érzi magát a bírói székben. Tudja, hogy konkrét példákkal kell igazolnia véleményét, ha az értékelt dolgozó visszakérdez. Mivel visszajelzésre való képességei nem túl jók, ezért gyakran védekező magatartást vált ki az alkalmazottból, aki jogosan érzi úgy, hogy támadják. Nézeteltérések az értékelt dolgozó hozzájárulásának mértékéről és a teljesítmény "osztályozása" olyan konfliktushelyzetet teremthetnek, amely hónapokig fennáll. Ebből következően, a menedzserek nem adnak őszinte visszajelzést, amely a teljesítményértékelés célját megsemmisíti.
A teljesítménymenedzsment meghatározása
A teljesítménymenedzsment egy mindent átfogó rendszer, amely a betöltendő munkakör pontos leírásával kezdődik, és azzal végződik, amikor a munkavállaló elhagyja a szervezetet.
A teljesítménymenedzsment rendszer a következőket jelenti:
Adjunk világos, egyértelmű munkaköri leírásokat. A munkaköri leírások az első lépések ahhoz, hogy kiválaszthassuk a megfelelő személyt a pozícióra, és felkészítsük ennek sikeres betöltésére. Nem azokra a hagyományos munkaköri leírásokra gondolok, amelyekben az olvasható, hogy: "és amivel a felettese a fentieken kívül még megbízza". A munkaköri leírások adják a keretet ahhoz, hogy a jelöltek és új munkavállalók megértsék a pozíció által támasztott elvárásokat.
A leendő kollégát a megfelelő kiválasztási módszerrel kell kiválasztani. Minden foglalkozás más és más követelményeket támaszt művelőjétől. A kiválasztás az a folyamat, amelyben egy személy érdekeit és képességeit összeegyeztetjük a betöltendő pozíció követelményeivel. A jó párosítás itt különösen fontos. A jövendőbeli kollégák és felettes véleményét is vegyük figyelembe a kiválasztási folyamat alatt.
Tudassuk az emberekkel a követelményeket, a megvalósítás-alapú teljesítményszinteket, az elvárt eredményeket és hogy ezeket hogyan mérjük. Ferdinand F. Fournies, örökérvényű könyvében (Miért nem teszik az alkalmazottak azt, amit tenniük kellene, és mit kezdjünk ezzel), világosan leírja, mi az elsődleges oka annak, hogy az emberek nem teljesítik elvárásainkat. Azt mondja, az alkalmazottak valójában nem tudják, hogy mit kellene tenniük.
Hatékony orientációra, képzésre és oktatásra van szükség. Mielőtt valaki a legjobbat nyújthatná munkájában, szüksége van a megfelelő információkra. Ez magában foglalja a munkára, pozícióra és cégre vonatkozó információkat; a termékek és folyamatok kitűnő megértését és a vevői követelmények és elvárások teljes ismeretét.
Biztosítsunk a dolgozók számára folyamatos coaching-ot és adjunk részükre visszajelzést. Az embereknek folyamatos, állandó visszajelzésre van szükségük, amely mind erősségeiket, mind teljesítményük gyengébb területeit azonosítja. A hatékony visszajelzés intenzíven fókuszál arra, hogyan segítsük az embereket abban, hogy miként építsenek erősségeikre. A visszajelzés egy kétirányú folyamat, amely arra bátorítja a dolgozókat, hogy segítséget kérjenek. A visszajelzés általában sokkal effektívebb, ha kifejezetten kérik. Teremtsünk olyan munkakörnyezetet, amelyben az emberek nem félnek megkérdezni, "Mit gondol, hogyan teljesítek?".
Legyenek negyedévenkénti teljesítmény-fejlesztő megbeszélések. Ha a felettesek gyakran adnak visszajelzést és tanácsadást a beosztottak számára, a teljesítményértékelések átváltozhatnak negatív, értékelő, egyoldalú prezentációkból pozitív, tervező találkozókká. Negyedévenként szánjon rá időt, így beosztottjai mindig tudni fogják, hogy éppen miként teljesítenek és melyek a soron következő céljaik és kihívásaik.
Hatékony kompenzációs és juttatási rendszert kell tervezni, amely az embereket hozzájárulásuk mértéke szerint jutalmazza. A hatékony kompenzációs rendszer erejét gyakran lebecsülik a vállalatok. Ez nagy hiba. Ez nem mindig a pénzt jelenti, hanem inkább azt az üzenetet, amelyet bármilyen jutalom vagy elismerés közvetít az egyén felé saját értékéről. Mostanra sajnos, a pénz vált az érték metaforájává.
Biztosítsunk előrelépési/karrierfejlődési lehetőségeket a beosztottak számára. Egy felettes kulcsszerepet játszik abban, hogy elősegítse beosztottjai képességeinek kibontakoztatását. Fejlesztési célok, változó és kihívást jelentő munkafeladatok és felelősségek, kereszt-tréningek, mind hozzájárulnak a beosztott hatékonyságának növeléséhez. Segítsük elő az olyan munkahelyi légkör kialakítását, ahol az emberek eléggé biztonságban érzik magukat ahhoz, hogy merjenek kísérletezni és hibákat elkövetni.
Vegyünk részt a kilépő interjúkon, hogy megértsük, MIÉRT hagyják el a szervezetet az értékes alkalmazottak. Ha egy értékes személy elhagyja a céget, fontos megértenünk, hogy mi okból távozik. Ez a visszajelzés nagy segítséget nyújthat a vállalatnak abban, hogyan fejlessze dolgozói munkakörülményeit. A kedvező munkakörülmények az értékes munkaerő megtartásában hozzák meg gyümölcsüket. Ha a munkakörnyezet valóban bátorítja a párbeszédet és visszajelzést, semmi újat nem tapasztalunk majd a kilépő interjúnál.
A HR-es szakember erőteljes hatással van a teljesítménymenedzsment rendszerre
Bátorítsa a menedzsereket és középvezetőket, hogy vállaljanak felelősséget a teljesítmény menedzseléséért saját munkaterületükön és a teljesítmény növeléséért az egész szervezetben. Támogassa azt a felfogást, hogy ha csak egy személy munkája, az egyik műszak, vagy egy részleg sikeres, ez önmagában nem fogja eredményezni a vevő megelégedettségét. Mivel bármely szervezet minden összetevője egy rendszer részeként hoz létre értéket a vevő számára, ezért minden összetevőnek sikeresen kell működnie.
Kihívás a HR részére
A teljesítménymenedzsment rendszer adoptálása és bevezetése nagyszerű lehetőség a HR-es szakember számára. Az egyénre szabott fejlesztési tervek a szervezet céljaival összhangban állnak, így a szervezet teljesítménye is javul, ugyanakkor a szervezet is elkötelezett, hogy minden dolgozójának tudását és képességeit fejlessze. Ez olyan kihívást jelent a HR-es dolgozó felé, ahol kreativitását ki kell aknáznia, fejlesztenie kell befolyásolásra való képességét; így valódi változásokat fog a rendszer segítségével előmozdítani vállalatánál, és végre felhagyhat a nyaggatással is.
Camani Andrea
Az értékelő és fejlesztő központ hatékony módszer a legjobb jelöltek kiválasztására, a fejlesztési szükségletek megállapítására, a kompetenciák fejlesztésére. 
HR: tehetség megspékelve pofátlansággal