Megjelent: 10 éve

TÉR: szakadék tátong az elmélet és a gyakorlat között

A legégetőbb kérdések

A TÉR működéséről, felépítéséről számtalan szakirodalom olvasható, kezdve a fontos kérdések megválaszolásától az eljárási rend kialakításáig, a HR illetékességi körének körvonalazásától a vonalbeli vezetők feladatáig. Mivel a teljesítmény-értékelés gyakorlatát nem kezelhetjük elszigetelten a vállalati kultúrától, irányelvektől, értékektől és a többi működő belső rendszertől, nehéz olyan hiteles, egyértelmű, gyakorlatra lefordítható modellt találni, amely egyértelmű válaszokat ad minden feltett kérdésre. A téma összetettsége és a megjelent szakirodalom sokszínűsége a hazai képzett és gyakorlott HR szakembereket is dilemma elé állítja, mert a megvalósításhoz nehezen találnak olyan útmutatót, amely saját cégükre, annak minden sajátosságait figyelembe véve, értelmezhető lenne.

Kompetenciaalapok

A kompetenciaalapú teljesítmény-értékelés szakirodalma ugyan leírja, hogy a kompetenciákat leginkább a megfigyelhető viselkedéssel, és megnyilvánul
Május 11-én rendezte meg a Számalk a HR vezetőknek és szakembereknek szóló Aktuális 2010 HR konferenciáját. A szakmai előadásokat követően a résztvevők leginkább a teljesítményértékelés témakörben szerettek volna bővebb információkat kapni, főként a gyakorlati megvalósításra vonatkozóan.
ásokkal lehet leírni, mégis nagyon nehéz testreszabott kompetencia-térképet készíteni (megfelelő szintezéssel és mércékkel) olyan nagyvállalatnál, ahol rendkívül sok funkcióban és több szinten dolgoznak a munkatársak.

A szakirodalom megkülönböztet cégszintű, úgynevezett cégszintű kulcskompetenciákat, (máshol közös, vagy általános kompetenciáknak is nevezik) valamint szakmai (nem mindenkire érvényes) kompetenciákat.

Már az is hatalmas munka, ha egy nagyvállalaton belül a kulcskompetenciákat sikerül úgy meghatározni, hogy az egyes munkakörökhöz hozzárendelik a szinteket is, amelyek mindegyikére kompetenciaszótárat mellékelnek. Ha ezzel készen vannak, azt is definiálják, hogy mi számít az értékelés során kiválónak, jónak, elégségesnek vagy elégtelennek, kéknek, zöldnek, A-nak, B-nek. (lásd később a példát). Ha még munkakörönként azt is meg kellene határozni, és értelmezni, hogy melyek ezen felül a szakmai kompetenciák, az olyan embertelen munka lenne, hogy arra nemigen lenne szabad kapacitás cégen belül. Emellett mindez átláthatatlanná tenné a rendszert, amit az ebben kevéssé jártas vonalbeli vezető nem tudna könnyen értelmezni, alkalmazni. Ám a szakmai kompetenciák az adott személy teljesítményét nagy mértékben befolyásolják. Hogyan lehet ezt a paradoxont feloldani?

A kompetencia elemeinek vizsgálata

A kompetenciaalapú megközelítés a legtöbb vállalatnál nem a kompetencia komplex értékelését jelenti, hanem az egyes kompetenciák elemeinek külön-külön történő vizsgálatát.

A teljesítmény-értékelés akkor jó, és akkor méri igazán a teljesítményt, hogyha puha és kemény mércéket, objektív és szubjektív szempontokat is tartalmaz, illetve viselkedés és eredmény oldalról egyaránt vizsgálja a teljesítményt. Eredmény oldalról nincs semmi probléma a teljesítmények értékelésével, hiszen csak azt vizsgáljuk, hogy az egyén a számára kitűzött célokat elérte vagy nem, illetve a rá szabott, tőle elvárt feladatokat végrehajtotta, avagy nem. Itt a spontán kialakult hierarchiai megközelítést (azaz mást mérünk a vezetőknél, mint a végrehajtói munkakörökben) éppen a célok minősége, illetve a feladatok komplexitása határozza meg.

A dilemma akkor merülhet fel a rendszer megalkotójában, amikor a puha mércéket vagy elvárásokat kell hierarchikusan (szintenként értelmezve) meghatároznia és alkalmaznia. Bizonyos nagyvállalatoknál pontosan azért, hogy ne keverje meg a gyakorlatot a tudományoskodás és a túlzott elméletiség, az elvárt megfigyelhető rutinokat nem kompetenciának nevezik, hanem például sikerfaktornak, teljesítménytényezőknek, viselkedési elvárásnak. Ezek azok a tényezők, amelyek a cég szempontjából a legfontosabbak ahhoz, hogy a vállalat sikeres, eredményes legyen. Amely tulajdonság, érték, vagy attitűd nélkül a vállalat nem érhetné el a céljait. Ilyen például az ügyfélközpontúság, a hatékony együttműködés másokkal, a tulajdonosi személet vagy a szakmai fejlődés, hogy csak a leggyakrabban kiemelt tényezőket említsem. Ezeket a cég sikeréhez elengedhetetlenül fontos tényezőket bontják le viselkedési elvárásokká, mércékké, hierarchikus szintenként értelmezve azokat.
Példa: Egy szolgáltató cég vállalati értékeket definiált a teljesítmény-értékeléshez, amelyet viselkedési elvárásokká bontott le munkakör(szint) szerint, amelyeket attitűdöknek nevezett el. Az értékelés attól vált kompetenciaalapúvá, hogy ezen felül megjelent benne a készségek és tudásszint objektív mérése (munkaköri specifikációk alapján különböző) és az egyén számára kitűzött célok elérésének vizsgálata is.
Érték: Ügyfélfókusz-elégedettség
Definíció: Ügyfél-központúság, amely szemlélet és magatartás egyszerre. Azaz az ügyfélelégedettség a legfőbb szempont minden helyzetben. Emberi érték az ügyfél igényeinek meghallgatására és azoknak megfelelő megoldások megtalálására való képesség és szándék, az ügyfél szintjén való szükséges és elégséges kommunikáció.
Elvárás: Minden esetben az ügyfelek igényeire és a környezet változására a leggyorsabban reagált. Az ügyfelek igényeit minden esetben végighallgatta, és az ennek megfelelő tájékoztatást és/vagy szolgáltatást nyújtotta. Felismerte a szoros összefüggést a minőség és a vevői elégedettség, ezáltal az vállalat jövője között, így a magas minőségi követelmények betartását alapvető fontosságú feladatnak tartja. Minden ügyfelet a saját attitűdje és kommunikációs szintje szerint kezelt. Negatív visszajelzés az ügyfelektől róla egy esetben sem érkezett.(minden egyes kivizsgált és jogosnak ítélt ügyfél reklamáció egy ponttal csökkenti az adható maximum pontszámot). A vevőelégedettség mérések során minimum 85 százalék az értékelések átlaga.


A "szakmai" és az "általános" mércék könnyebben különválaszthatók, ha a kemény mutatók képviselik a szakmai, munkakörhöz kötődő kompetenciaelemeket (tudás, készségek) a puha mutatók pedig az általános, azaz mindenkire érvényes faktorokat (attitűd). Így a nagyvállalatoknál, olyan cégeknél, ahol sok munkakör és munkakörcsoport, divízió és funkció különíthető el, elegendő csupán ez utóbbi, viselkedésben megnyilvánuló elvárásokat szintenként értelmezni, és egy jól leírt "értelmező szótár" segítségével megtanítani a vezetőket arra, hogy saját beosztottaikra hogyan értelmezzék azokat.

A vezetők és a nem vezetők különválasztása

Másik általános gyakorlati megoldás a dilemma feloldására a vezetők és nem vezetők különválasztása. Egyes nagyvállalatoknál, (főként fizikai dolgozók esetében) a nem vezetői szintre egy olyan viselkedési normarendszert dolgoznak ki, amely munkakörtől és szakterülettől függetlenül elvárható és érvényes. Ezeken a szinteken a komplex kompetencia alapú megközelítés bonyolítja mind a testre-szabást, mind az alkalmazást.

Az érthetőség kedvéért engedjék meg, hogy a lehető legszimplább nyelven fogalmazzam meg, hogy a nem vezetői munkakörök többsége esetén mire érdemes figyelni, amikor teljesítményről beszélünk:

- Hogyan viselkedik a dolgozó a munkahelyén?
- Milyen minőségben teljesíti a feladatait?

A kompetenciák elemeit ebben az esetben a fent leírtak alapján mindenképpen különválasztva érdemes vizsgálni: az attitűdhöz tartozó viselkedési elvárásokat egységesen, a munkakörhöz kötődő értékelési szempontokat pedig a feladatok minőségének és mennyiségének mérésére koncentráljuk.

Mi a különbség ehhez képest a vezetők értékelésében?

Vezetőknél mindezek mellett mérik a vállalati vezetői kompetenciákat is, amelyek már valóban komplex módon vizsgálhatók. (Például: döntéshozatal, emberek fejlesztése, prioritások kezelése, stb.) Vezetői kompetenciáknak hívják, de gyakran tágabban értelmezik, azaz minden - nem fizikai dolgozó - embernek, a hierarchia valamennyi szintjén vizsgálhatják e kompetenciákat. A vezetői kompetenciák megnyilvánulási lehetősége, mélysége és mérhetősége a szervezeti hierarchiában nyilvánvalóan különböző. Egy "szótár", vagy "értelmező kézikönyv", a vezetőknek nagy támasz annak megítélésében, hogy az adott szinten értékelendő kolléga milyen minőségben mutatja az ebben a könyvben leírt megnyilvánulásokat. A megnyilvánulás lehet viselkedési forma, vagy adott esetben cselekvés, lényeg, hogy megfigyelhető legyen. Akkor jó a rendszer leírása, ha minél konkrétabb és megfigyelhetőbb az, amit leír.


A speciális funkcióhoz kötődő kompetenciák

Más vállalatoknál egyes kiemelt funkciók esetében (mint például az értékesítés) speciális kompetenciákat is mérnek, amelyek a vállalat sikerességét nagymértékben befolyásolják. Az adott funkcióban található munkaköröknél először meghatározzák, hogy mely munkakör mely értékesítői kompetenciát milyen szinten igényel, és mi számít jónak, kiválónak, vagy elfogadhatatlannak. Szöveges definíciókat adnak a szintekhez, és a definíciókhoz tartozó teljesítmény abba a besorolásba kerül, amelyhez az egyén teljesítménye a legközelebb áll. Az osztályzás lehet szám, betű, szín vagy akár szöveges kategória.

A példában egy négyszintű leírást láthatunk, amely az értékesítő teljesítményének a mérésére szolgálhat.

Példa: Munkakör: értékesítő

Ugyanennél a vállalatnál, ha értékesítési vezetői munkakört vizsgálunk, az itt kiválóként definiált teljesítmény lesz a standard elvárás, és az itt elégséges kategóriába tartozó eredmény már elfogadhatatlannak minősül. Egy funkcióban akár 7-8 fokozat is definiálható.

Összefoglalva: kulcskompetemciák és /vagy munkaköri kompetenciák?

A kompetencia három alapeleméből: tudás, készségek és attitűd, a gyakorlat azt mutatja, hogy nagyvállalati környezetben generalizálni csupán az attitűdöt érdemes, a másik két elem munkakör-, és funkciófüggő.

A munkakörhöz, funkcióhoz kötődő mérőmutatókat a legtöbb nagyvállalatnál a munkaköri leírás, a munkaköri standardok segítségével, illetve az adott munkakörhöz kötődő egyéni célok segítségével határozzák meg, amelyek munkakör-szintű adatokkal való feltöltése már a vonalbeli vezető, és nem a HR feladata. Így a "rendszer" megőrzi rugalmasságát és testreszabhatóságát a vállalat minden szintjére és tevékenységi területére.

Sokszor dilemma, hogy lehetséges-e egységes vállalati kompetenciákkal leírni minden egyes munkakört. Az előzőekben leírtak alapján azt mondhatjuk, hogy kompetenciák alatt a cégek többsége (annak ellenére, hogy a tankönyvek és egyéb HR modellek ettől eltérő definíciót adnak) attitűdöket, vagy vállalati sikerfaktorokat rögzít, ahol differenciálja, és mérhető módon leírja szintenként - és szükség esetén funkciónként is - az elvárt viselkedéseket.

Dobák Orsolya

SZÁMALK Tréning üzletág, SZÁMALK vezető tréner
  • 2020.04.09Online workshopok és E-learning képzések április 9-től Válassza online workshopjainkat fix időben, vagy az e-learning alapú, rugalmas tanulási formát, amelyben bárhol és bármikor, önállóan, a saját időbeosztása szerint sajátíthatja el a tananyagot! Részletek Jegyek
  • 2020.06.127 Skills for Assertiveness_Egy napos nyelvi tréning A tréning nap 100%-ban gyakorlati feladatokra és a tapasztalati tanulásra épül. Egyedülálló alkalom, hogy az idegen nyelvi tudást felszínre hozzuk, gyakoroljuk, hasznos panel kifejezéseket rögzítsünk a folyékony és magabiztos megszólaláshoz. A júniusi tréningünkre első sorban a B1+/B2 szintű jelentkezőket várjuk. Részletek Jegyek
  • 2020.06.16Gyakorlatban startol az új Tbj 2020. július 1-jétől már a mindennapos munka során alkalmazni kell a bérszámfejtés, járulékmegállapítás és az egészségbiztosítás pénzbeli ellátásainak megállapítása során is. Elméletben már sokat tudunk róla, de mi a helyzet a gyakorlati oldalon? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter