Tulajdonosi szemlélet nélkül nem megy

Nem mindenkiből lesz interim menedzser, és nem mindenki interim menedzser, még ha annak hívják is. Mint mondta nem véletlen, hogy nem huszonévesekből lesznek interimek, hiszen ezeknek a feladatoknak a megoldásához - legyen szó válságmenedzselésről, vagy erőforrás-, kapacitás-, tudáspótlásáról a szervezet számára - nem csupán szakmai, hanem élettapasztalatra is szükség van, ami egyúttal 10–20+ év munkatapasztalatot is jelent. A szakmai tapasztalat mellett interim menedzsment ismeretekre, elméleti tudásra is szükség van, ezért is végezte el a féléves holland–magyar – a Nyenrode Business Universiteit és a H&H Akadémia – interim képzését.

Fejős PéterA jó interim menedzser egyik fő ismérve a strukturált gondolkodás. Hiszen a projektfeladatoknál - akár változás, akár válság esetén - nincs idő találgatni, kísérletezni, a megrendelő minél hatékonyabb, eredményközpontú lépéseket vár el. Az időtényező kulcsfontosságú. A szakmai tapasztalat és felkészültség ahhoz kell, hogy nagyon rövid idő alatt tudjon reagálni a felmerülő problémákra. A gap menedzsertől is azt várják, hogy a projekt kezdetétől is teljes körűen pótolja az alkalmazott operatív vezetői hiányt.

Az interim projekt négy szakasza:

1. Felmérés – 1-2 hét alatt fel kell mérni az aktuális helyzetet, valamint egyeztetni kell a megrendelővel, hogy mit terveznek, mik a célok, amit a projekttel el akarnak érni.

2. Stratégia elkészítése – ez még rövidebb időtartam, általában néhány nap, amikor a megrendelővel közösen elfogadott projektterv elkészül.

3. Végrehajtás, kivitelezés – ez a leghosszabb időszak, általában 3 hónap és másfél év közötti időtartam, a feladattól, a projekt céljaitól nagymértékben függően. Ha például gap-menedzsmentről van szó, akkor addig tart a megbízatás, amíg meg nem találja megrendelő a megfelelő alkalmazott operatív vezetőt. Változás-, vagy válság-menedzsment esetén akár másfél év is lehet egy interim projekt.

4. Lezárás – ennek keretében megbeszélik a megrendelővel a tanulságokat, az eredményeket. Ennek a szakasznak része az átadás–átvétel, a további feladatok egyeztetése, amelyeket az ügyfél akár már önállóan, vagy az interim menedzser - akár alkalmankénti - segítségével oldhat meg.

A kapcsolat általában megmarad, mondta Fejős Péter. Így egy projektben soha nem csak a részvétel alatti értékteremtés a fontos, hanem az is, hogy a megrendelővel láttassák a további lépéseket.

Az interim menedzsernek az adott területen, ahová a megrendelés szól, profinak kell lennie. A Hammel & Hochreiter, mint professzionális szolgáltató, támogatja a megrendelőt a projektcélok megfogalmazásában, és a feladatra a szakmailag, emberileg legjobban illeszkedő interim menedzsert javasolja - hangsúlyozta Fejős Péter - hiszen nincsenek univerzális emberek.

Az interim fogadtatása egy vállalatnál általában kettős. Hiszen egyszerre látják benne a messiást, aki majd egy csapásra megoldja az addig felgyülemlett problémákat, a válságos helyzetet. Ugyanakkor gyakran gyanakodva is figyelik a ténykedését, hiszen mégiscsak egy külső ember nyúl bele hirtelen a szervezet működésébe. Ebben áll az első szakasz igazi kihívása, hiszen az interim menedzsernek az első néhány napban, hétben nyújtott teljesítményével kell meggyőznie a megbízót, hogy van létjogosultsága a munkájának. Fejős Péter jelezte, „tesztelik” is általában, akár operátori szintig, hogy felmérjék a hozzáértését, a felkészültségét a területen.

A szakmain túl azonban vezetői és kommunikációs felkészültségre is szükség van, hogy az interim kapcsolatot tudjon teremteni minden szinten azokkal, akikkel dolgoznia kell a projekt során. Empátiára, hogy bele tudja helyezni magát a megbízó helyzetébe. Ebben például lényegesen különbözik egy alkalmazott helyzetétől, aki számos alkalommal csupán a saját karrierjét egyengetve akar feljebb jutni a hierarchiában. Önmagát előtérbe helyezve, saját nélkülözhetetlenségét bizonyítva, míg az interim menedzser mindig a feladatra koncentrál. Megnyilvánulásai, javaslatai mindig a projekt céljaira, a megbízó támogatására kell, hogy irányuljanak.

Az eszköz: a LEAN

Fejős Péter leginkább a LEAN szemléletben hisz, amelyhez egy vállalatnak, ahol addig nem ebben a szellemben működtek, szemléletváltásra is szüksége van, így hosszú távú elköteleződést igényel a bevezetése, működtetése.

Ahogy a szakember mondja, „leggyakrabban, amikor odamegyünk valahova ott ég a ház, hirtelen erőforráshiány vagy válság áll fenn, utóbbi esetben általában nem kritizálják a javasolt eszközöket, a megrendelő gyors és hatékony megoldást vár. A LEAN beágyazása a szervezetbe hosszú távú, folyamatos munka, ami állandó tanulást igényel. A szemléletváltásnak felülről kell jönnie, és az elsőszámú vezetőnek kell elkötelezettnek lennie iránta. Az egész szervezetet „át kell oltani” a szükséges ismeretekkel, hogy mindenki ugyanazt a nyelvet beszélje, mindenki tisztában legyen azzal, mit miért csinálunk.”

A LEAN a veszteségek megszüntetéséről szól, a dolgozók kihasználatlan kreativitását is felhasználja, amit a vállalatnak minden szinten fel kell szabadítania. Ha ez addig nem volt szokás vagy elhalt a vállalatnál az ilyen jellegű kommunikáció, akkor meg kell teremteni, vagy vissza kell állítani a javaslati rendszert, a párbeszédet a vállalati hierarchia szintjei között. Tudatosítani a dolgozókban, hogy nem csak a vezetőnek lehet jó ötlete. Fejős Péter hangsúlyozta, mindez természetesen nem jelent anarchiát, hanem lehetővé teszi, hogy a csapatban végzett kreatív munka sikerre vezessen.

Érdekes módon, a LEAN könnyebben bevihető egy hierarchikus szervezetbe felülről, mert hozzászoktak a rendszerben a felülről érkezett utasításokhoz, ugyanakkor a rendszer megváltozása kezdetben éppen a dolgozókból válthat ki ellenállást (ha a főnök már elköteleződött), mert a felülről irányítottság következtében megszűnik a gondolkodás - osztja meg tapasztalatait az interim menedzser - így idegen számukra az új megközelítés. Ezekben az esetekben a problémák is mindig csak felfelé áramlanak, és mindenki a vezetőtől várja az üdvözítő megoldást, akit azonban a problémahalmaz egy idő után maga alá temet, hiszen a változás folyamatos, így a megoldandó feladatok újratermelődnek. Hogy ez ne következzen be, ahhoz kell meghonosítani a LEAN szemléletet.

Miért ne legyen a problémamegoldó interim az új alkalmazott?

Bár logikus lépésnek látszik, sőt mondhatni egyenes következtetésnek tűnik, hogy miért ne legyen a vállalat munkatársa az interim egy sikeres projekt után, aki remekül segített a problémamegoldásban. A felvetéssel kapcsolatban több szempontot is meg kell vizsgálni. Bár a bennragadás veszélye mindig fennáll, mondja Fejős Péter, a kérdés összetett.

Az egyik összetevő, hogy vajon akar-e az interim visszatérni az alkalmazotti létbe, amely egy teljesen más életforma, és az illető alighanem nem véletlenül váltott, amikor az interim menedzsment irányt választotta a karrierjében. Persze ajánlhat olyan csomagot a megrendelő, ami csábító lehet, de amint megváltozik a viszony, a benne szereplők helyzete is megváltozik. Hiszen attól kezdve, hogy megvásárolták, a menedzser objektivitása sérülhet. A munkáltató pedig attól kezdve nem biztos, hogy ugyanúgy elfogadja a javaslatait, mint a korábbi partneri viszonyban.

Az interim nem része a szervezetnek, kívülről más szemléletet, megoldásokat tud bevinni. Esetében az ügyféllel szemben az őszinteség abszolút alap, a vezetővel szemben is. „Nem veszélyeztetjük senki állását, a feladatra koncentrálunk, ha valahol hatalmi harc indul meg, ott probléma van, ami veszélyezteti a projektet.” Az interim felé a dolgozók is bizalommal vannak, nyíltabban mernek beszélni vele, panaszkodni, javaslatokat tenni, éppen azért mert kívülálló.

„Elengedhetetlen az interim esetében, hogy tulajdonosi szemlélettel álljon a feladatához, mintha a saját cége, saját pénze lenne a megbízóé, maximális bevonódás szükséges, az ügyfél érdekeit maximálisan figyelembe kell venni. Ez határozza meg a hozzáállást." - foglalja össze a lényeget Fejős Péter.