Új munkakörök, teljesítménybér: átalakult a Synergon

- Tavaly év végén szervezeti átalakítás kezdődött a Synergonnál, amit a piaci helyzet tett elsősorban indokolttá. Hogyan újult meg a cégcsoport és ez milyen személyzeti intézkedésekkel járt? Mi volt a cél?

- Jól fogalmazott, a folyamat még nem ért véget. A 2011-ben elindított változásokat az indokolta, hogy a Synergon Csoportot a piaci igényekhez kellett igazítanunk. A változás nem csak a humánerőforrást érintette, hanem a Társaság működésének teljes átstrukturálását is indokolta. Maga a tőzsdén jegyzett Synergon Nyrt. vagyonkezelő céggé alakult, a szakmai tevékenység kizárólag a leányvállalatokban folyik a jövőben. Ennek a jogi lépései jelenleg is zajlanak. Emellett a teljes cégcsoport átvilágításra került, bár nem szeretem ezt a szót használni, mert sajnos az elmúlt évtizedben meglehetősen elhasználódott.

Az elmúlt közel 10 évben látványos és sikeres volt a Synergon, piaci potenciálját kihasználva az utóbbi évek kivételével a Társaság növekedését semmi sem tudta megzavarni. A 2008-ban jelentkező gazdasági válság azonban az informatikai iparágban tevékenykedő cégeket is arra kényszerítette, hogy átgondolják korábbi struktúrájukat. A kivételezett helyzet a válság közepén sajnos versenyhátrány lett. Az átlagnál jóval magasabb költség szerkezet mellé egyre csökkenő juttatások és az ösztönző rendszer elvtelen jellege párosult. Ehhez hozzá kellett nyúlni, mert hosszú távon egyetlen cég sem engedheti meg magának azt a luxust, hogy teljesítmény nélkül fizessen. Ennek okán az átalakításnak része volt a bérek és a béren kívüli juttatások teljes felülvizsgálata is, de megnéztük azt is, hogy a telefon és gépjármű használat költségoldala milyen módon, és mennyire kontrollálható.

A humánerőforrással kapcsolatos döntéseinket több részre lehet osztani. Ott, ahol láthatóan nem kívántunk a továbbiakban együttműködni valakivel, ott a munkavállalótól közös megegyezés útján váltunk el. A második csoportban külső tanácsadók bevonásával vizsgáltuk meg a működésünket és a javaslatok alapján döntöttünk az adott terület átstrukturálásáról.Volt olyan munkatárs, aki új feladatot kapott, de volt olyan is, aki magától ment el. Összességében elmondható, hogy nagyon kevés olyan kolléga távozott a cégtől, akinek a távozása a cég számára akár átmenetileg is gondot okozott volna. Egy-két esetet leszámítva az ügyfeleink is pozitívan élték meg a változásokat.

Jutasi Zoltán

- Milyen területekről, munkakörökből küldtek el munkavállalókat?

- Nehéz egzakt számot mondani, mert miközben a magyarországi cégeinknél leépítés történt, addig a cseh cégünk felvásárolt egy kisebb IT céget, így összhatását tekintve nem változott jelentősen a létszám, inkább a hatékonysága nőtt jelentősen. Míg az alacsonyabb jövedelmezőségű területeken csökkent a létszám több, mint 10 százalékkal, addig a jól teljesítő leányoknál bővült a cég.

- A szervezeti változás menedzselésében nem járnak elől a magyar cégek, főleg az őszinte kommunikációban vannak hiányosságok. Hogyan sikerült ezzel a feladattal megbirkózniuk? Milyen csatornákon keresztül kommunikálták mindezt?

- Aki régóta ismer, tudja, hogy nem szeretek zsákbamacskát árulni. Kiálltam az emberek elé és elmondtam, hogy mi vár rájuk és miért. A többség belátta, hogy nincs más esélye sem a cégnek, sem pedig az egyéneknek. Célunk az volt, hogy a lehető leghumánusabb módon vigyük véghez az elbocsátásokat ott, ahol erre feltétlenül szükség volt. Felmértük azt, hogy van-e igény a kollégák körében az outplacement szolgáltatás iránt, és amikor kiderült, hogy szükséges a szakemberek bevonása, akkor ezt a lehetőséget biztosítottuk. Az operatív igazgató és a HR vezető feladata volt, hogy támogassák a menedzsmentet (megfelelő, humánus, és a lehető legkevesebb konfliktussal járó eljárás rendet alakítottak ki). Van olyan terület, ahol jelenleg is segítik coach trénerek a Synergon dolgozóinak mindennapi munkáját. Ahogy már említettem, a munkavállalókkal való közvetlen kommunikációt cégfórumokkal oldottuk meg, illetve az átalakítások végén egy kétnapos Synergon Konferenciát tartottunk, ahol minden dolgozónk jelen volt.

- Hogyan fogadták a dolgozók a markáns átalakítási terveket? Hiszen ezek bizonyos üzletágak, szolgáltatások megszüntetését, kiszervezését jelentették. Azonosulni tudtak az új irányvonalakkal?

- A bejelentést követően a munka dandárját már elvégeztük, így azóta konkrét tapasztalatokról számolhatok be. Mivel ez csapatmunka, ha valaki képes a csoportos munkavégzésre, akkor érzi a súlyát a változás szükségességének. Utólag elmondhatom, ezzel a kollégák többsége azonosulni is tudott. Fontos a kollektív intelligencia. Én sem egyedül végzem a cég irányítását, a Társaság vezetését az operatív igazgató és a vezérigazgató-helyettesekkel együtt gyakoroljuk, amely összhangot, együttgondolkodást igényel, és ezt várjuk el a dolgozóktól is. Ezzel együtt volt, aki nem akart, vagy nem volt képes alkalmazkodni, tőlük az esetek többségében közös megegyezéssel váltunk el.

- Mennyire voltak türelmesek a munkavállalók a vezetéssel szemben? Mennyire látták stabilnak a helyzetüket az új szervezetben?

- Az elején nagy volt a zavar a szervezetben, ezt nyilvánvalóan kár lenne szépíteni. Minden szó annyit ér, amennyit utána meg is valósítunk belőle. A konkrét lépések megkezdéséig volt aggodalom és elkeseredettség is a kollégák körében, azonban mikor látták, hogy mit cselekszünk, jórészt megnyugodtak a kedélyek. Mint minden ilyen esetben, nehéz volt a személyi döntéseket meghozni, nehéz volt kommunikálni is őket. Azt minden dolgozónk ma is jól láthatja, hogy a Synergon egy nagy Család, ahol a jól dolgozó munkatársakra szükség van. Emellett munkatársunknak magába kell néznie, és el kell döntenie, hogy a Synergon rendszerében hol van a helye. Igyekszünk a dolgozóinkat a lehető legnagyobb mértékben megbecsülni, és ezt a juttatásokon és a mindennapi nyitott párbeszéden keresztül is érzékeltetjük.

- Szakmai okok miatt tavaly több vezető is távozott a vállalattól. Ez származhat az igazgatótanáccsal való egyet nem értésből is, de a vezetőfejlesztés hiányosságát is feltételezheti. Hogyan fejlesztik a vezetőiket, mivel segítik szakmai fejlődésüket?

- Amennyiben arra utal, hogy több közép- és felsővezetőtől szakmai okok miatt váltunk meg, akkor ez igaz. Sajnos a cég strukturális felépítése nem felelt meg a mai piaci kihívásoknak. Számos vezetői pozíció egyszerűen nem létezett, ahol pedig volt kinevezett vezető, ott sem tapasztaltam az önálló döntési kompetencia meglétét és a klasszikus értelemben vett vezetői jelleget. Ha ma rátekint a cégcsoport közép- és felső vezetésére, a legtöbb pozícióban új kollégával dolgozunk. Ennek semmi köze a vezetőfejlesztéshez vagy annak hiányához, egyszerűen szükség volt olyan jól felkészült, tapasztalt társakra, akik képesek ellátni a feladatukat. Véleményem szerint két megközelítés létezik, döntésképes, jól felkészült csapat, vagy a kézi vezérlés. Én az előbbiben hiszek, ehhez pedig váltani kellett. Nem volt idő arra, hogy kísérletezzünk, vagy képzésekkel pótoljuk a hiányzó tudást. Természetesen ez a tempó azoknak, akik a döntések vesztesei voltak, nem tetszik. Tudjuk, hogy néhányan nemtetszésüket kifejezve mentek el, de ebből messzemenő következtetéseket nem szabad levonni. Ilyen volumenű átszervezést nem lehet mindenki kedve szerint lebonyolítani. Aki ezt várja, még nem látott ilyet.

- Egy ilyen nagy horderejű változásnak azonban az a veszélye is megvan, hogy a jó szakemberek elkezdenek új állás után nézni. Milyen eszközökkel tudják erősíteni a dolgozók hűségét, elkötelezettségét?

- A valóban jó szakemberekkel olyan megállapodást kötünk, ami miatt mind szakmai, mind pedig üzleti értelemben jó érzéssel dolgoznak a Synergonnál. Azt hiszem, hogy a kihívás és a jó csapat adott, a többihez pedig megvan a támogatás az Igazgatótanács részéről. Számos kiváló szakember csatlakozott hozzánk, szerintem ez önmagáért beszél. A válság okán a piac mára álláskeresőkkel telített, így nem nehéz jó szakembereket találni. Az idei évben áttérünk egy speciális Grade-rendszerre, ahol jobban fogjuk mérni az egyéni és a csoport teljesítményt is. Célul tűztük ki, hogy "aki jól teljesít, többet visz haza, szemben azzal, aki alulteljesít". A Synergon Csoportnál az elkötelezettséget eddig is honorálták, az elkötelezett, jól dolgozókra van a legnagyobb szükségünk, így évente egy alkalommal jutalmat szoktunk kiosztani azon munkatársaink körében, akik legrégebben játszanak ebben a csapatban.

- Keresnek most új munkaerőt?

- Mindig keresünk új, megfelelően képzett és szakmailag, emberileg is jó, stabil munkaerőt. Mint említettem, a gazdasági válság hatására az informatikus végzettségű szakemberekből is telített a piac, a problémát sokkal inkább az jelenti, hogy nem a végzettséghez és tapasztalathoz mért anyagi igényekkel jelentkeznek. A multinacionális cégek, illetve a külföldi társaságok, de még maga a Synergon is az elmúlt években elkényeztették a munkavállalókat. A hirtelen érkező gazdasági válság azonban talán ebben a kérdésben a realitásokhoz közelíti az igényeket.

- Eredményesnek tartja a szervezeti átalakítást? Milyen szervezetet sikerült felépíteni a változásoknak köszönhetően?

- Ütőképes szervezetet! Ma erre van szükség. Gyorsan kell reagálnunk a változásokra, úgyhogy ez volt az egyik legfontosabb szempont. A cég tavalyi átvilágítását követve arra az elhatározásra kellett jutnunk, hogy nem elég a humánerőforráshoz hozzányúlni egy ilyen nagyvállalat esetében, mint a Synergon Csoport. A teljes munkafolyamatot, a működést és a piaci igényeket is össze kellett hangolni. Reményeink szerint az év végére már a gazdálkodás adataiban is tükröződik és a részvény árfolyamok is tükrözni fogják a racionalizálás sikeres eredményeit.

- Idén hatodik alkalommal méri fel a DGS Global a HR szakma helyzetét. Miért érezték fontosnak, hogy bekapcsolódjanak a humán terület benchmark kutatásába?

- Amint az az eddigiekből is jól látható, ez a téma kiemelten fontos a cégeink számára. A DGS Global szakemberei sokat segítettek az átalakítás kapcsán. A kutatásban való részvételnek két célja volt, egyrészt a marketing-kommunikáció, másrészt tapasztalatszerző okok miatt döntöttünk az ilyen jellegű együttműködésről. Fontos számunkra, hogy a humánerőforrással foglalkozó szakembereket is megismertessük a jelenlegi, legújabb tapasztalatainkkal, mert a gyakorlat sokszor jóval árnyaltabb, mint amit a szakértői munka során fel lehet tárni. Az volt a célunk, hogy kölcsönösen segítsük egymást az információcsere eszközével.

- A Synergon mely HR területen erős, mi a legfontosabb terület? Mire helyezik leginkább a hangsúlyt?

- Úgy vélem, hogy egy munkakör kialakítása, vagy annak bővítése, gazdagítása, illetve újjáépítése folyamatosan részét képezi a személyügyi tevékenységnek, és ettől válik stratégiailag fontossá számunkra. Ahhoz, hogy a Synergon Csoport hatékonysága mindig növekedjen, illetve a teljesítmény színvonala is pozitívan változhasson, elengedhetetlen, hogy a belső szerkezetet folyamatosan felülvizsgáljuk, az egyes feladatköröket módosítsuk. Ebben nagy segítséget nyújtanak a coach trénerek is.

- Milyen HR-es, szervezeti célokat tűztek ki 2012-re?

- Mint említettem, a cég átalakítása nem állt meg, humánerőforrás fronton az újabb projektjeinkhez keresünk kollégákat, és ezzel együtt a teljesítmény alapú bérezést kívánjuk bevezetni. Mindemellett az új cégek alapítása és a kiválások is rengeteg humán feladatot adnak a csapatnak.