A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető 2025-ben: Varga Zoltán, Magyar Suzuki Zrt.

A HR Portál június 5-én közölte listáját A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezetőről. Ez 2022 óta a harmadik ilyen összeállításunk. A nyitócikk után a HR vezetőket interjúkban is bemutatjuk. Másodszor került fel a listánkra Varga Zoltán a Magyar Suzuki Zrt-től. A szakember 2021-től régiós szinten – hat országban – irányítja a HR-, társasági támogatási, jogi és compliance területeket. Ezen túl 2025 januárjában operatív igazgatói kinevezést kapott, aktív szerepet vállal a vállalat teljes működésének és stratégiájának alakításában. 

Milyen eredményre a legbüszkébb az utóbbi egy évben HR vezetői munkájából?

Nagy büszkeség számomra, hogy az elmúlt évben bekerülhettem a szervezet szűk felsővezetésébe, mint operatív igazgató. Ez a szerep nemcsak nagyobb stratégiai felelősséget jelent, hanem lehetőséget is arra, hogy még hangsúlyosabban képviseljem az emberek világát, és a kollégáim fejlődésének ügyét a vállalatvezetés legfelső szintjén.

Az év legmeghatározóbb szakmai eredménye számomra egy összetett szervezetfejlesztési program sikeres irányítása volt. A projekt célja a vállalati támogatási funkciók – HR, jog, compliance, belső kommunikáció, valamint más társasági támogató területek – integrációja és hatékonyabb, összehangoltabb működtetése volt.

A változások eredményeként csökkentek az átfedések, javult a belső együttműködés, és gyorsult a vezetői döntéshozatal támogatása. Úgy gondolom, ez a program nemcsak szerkezetileg erősítette meg a működésünket, hanem kultúraformáló hatással is bírt – rávilágított arra, hogyan tudnak különböző szakmai területek egymást erősítve, közösen értéket teremteni.

Milyen kritikus tulajdonságokkal vagy készségekkel kell rendelkezniük a HR-vezetőknek a mai, gyorsan változó üzleti környezetben?

Véleményem szerint a nyomástűrés a legkritikusabb készség, amely sokakat próbára tesz – és gyakran ezen dől el, ki tud hosszú távon is helytállni. Emellett elengedhetetlen a rendszerszintű gondolkodás és az üzletet támogató szemléletmód: a HR-vezetőnek értenie kell az üzleti célokat, és proaktívan kell hozzájárulnia azok eléréséhez.

Kiemelt jelentőséggel bír továbbá a kommunikációs érzékenység, a gyors alkalmazkodóképesség (adaptivitás), valamint a digitális kompetenciák megléte – különös tekintettel az AI technológiák megértésére és integrálására a szervezeti működésébe. Egy modern HR-vezetőnek egyszerre kell emberközpontúnak és technológiailag naprakésznek lennie.

Milyen szervezeti kihívás merült fel az elmúlt egy évben, amit azonnal kellett kezelni? Milyen módon?

A gyors gazdasági környezetváltozás és a termelékenységi nyomás hatására érezhetően nőtt a munkavállalókban a bizonytalanságérzet, ugyanakkormegjelent egyfajta „kényelmesség” is a szervezeten belül. Véleményeket könnyen formálunk, de új megoldások születése ritkult – sokszor inkább másolunk, mint alkotunk, és azt sem mindig hibátlanul.

Ez a felismerés indította el bennem azt, hogy„fel kell rázni” a vezetői gárdát. Egyértelmű belső képzési programokat indítottunk a vezetői elvárásokról, a visszajelzési kultúráról, és külön figyelmet fordítottunk arra, hogy a számonkérés ne formális, hanem érdemi legyen. Hiszek abban, hogy a hosszú távú fejlődéshez vissza kell nyúlni az alapokhoz, újra kell építeni a szervezet saját, hiteles működési kereteit.

Kiemelten fontosnak tartom az írásbeli kommunikáció minőségének javítását is. Úgy gondolom, hogy ez nemcsak hatékonyságot, hanem közvetlen költségmegtakarítást is eredményez. Napi szinten e-mailezünk, és a levél írójának felelőssége van abban, hogy az olvasó a lehető legérthetőbben, a lehető legkevesebb időráfordítással kapja meg az üzenetet. A jó kommunikáció időt spórol – a rossz kommunikáció viszont elveszi azt.

Hogyan reagál cégük a munkavállalói igényekre például a rugalmas munkarendre?

A termelési környezet korlátai ellenére sikerült kialakítanunk egy rugalmas adminisztratív munkarendet, amely havonta 3+3 nap otthoni munkavégzést tesz lehetővé. Ez a modell támogatja a munkavállalók egyensúlykeresését, miközben megőrzi az irodai jelenlétből fakadó személyes együttműködés előnyeit.

A fizikai dolgozók esetében kiemelt figyelmet fordítunk a munkakörnyezet modernizálására: folyamatosan fejlesztjük az étkeztetési és szállítási rendszereket, valamint olyan célzott juttatásokat vezettünk be, amelyek valódi értéket képviselnek a mindennapokban. Különösen büszkék vagyunk a Suzuki Egészségcentrumra, amely ma már nemcsak szűréseket kínál, hanem 16 szakterületet lefedő járóbeteg-szakellátást is biztosít.

Emellett tovább támogattuk a Suzuki Óvodát, és jelentősen bővítettük a gyermektáboroztatási támogatás rendszerét is. Hiszek abban, hogy a gondoskodás kultúrája hosszú távon mélyebb elköteleződést és erősebb vállalati közösséget teremt.

Miben szeretne fejlődni a következő időszakban és fejleszteni a HR szervezetét?

Szeretnék még kíváncsibb, még meggyőzőbb és még támogatóbb vezetővé válni. Célom, hogy az emberekben felébresszem a belső cselekvési vágyat – hogy ne várjanak, hanem merjenek lépni, változtatni, kezdeményezni. Egyik személyes mottóm:„Kérj visszajelzést, ne várj rá.”

Fontos számomra, hogy a HR működésében tovább erősítsük a digitális, adatvezérelt döntéshozatalt, és egyben fejlesszük a kritikai gondolkodást – nem szervezeti szinten általánosságban, hanem egyéni munkavégzésre fókuszálva. A kérdés, amit szeretnék elültetni: „Hogyan tudnám én jobban csinálni?”

Azt szeretném, hogy mindenki tudatosabban gondolkodjon arról, hogyan fejlesztheti a saját munkáját, hozzáállását, hatását.

Kiemelt fókuszom a vezetői utánpótlásmenedzsment rendszer megújítása, valamint a HR szervezetben a belső tanácsadói és döntéshozói szemlélet megerősítése. Hiszek benne, hogy a modern HR nem kiszolgál, hanem partnere és iránytűje a szervezet fejlődésének – de ezt nem „a tuti megmondásával”, hanem őszinte figyelemmel és megfelelő alázattal kell képviselnünk.

Használja-e Ön vagy HR szervezete az AI-t? Miben, milyen eredménnyel? Hol lát ebben esélyt vagy kihívást?

Az AI óriási lehetőségeket rejt a szervezetek és a gazdaság működésében is – de csak akkor, ha etikusan, transzparens módon és emberi kontroll mellett alkalmazzuk. Mi jelenleg ismerkedünk vele, és kísérleti módon vizsgáljuk, hogyan tud valódi értéket teremteni a működésünkben.

Számomra ez olyan, mint amikor egy autóval elindulunk egy új úton: tudjuk, hogy haladni kell, de előtte ki kell helyezni a sebességkorlátozó táblákat, és elő kell írni a biztonsági öv használatát. A cél nem csupán a gyors előrehaladás – hanem az is, hogy biztonságosan és tudatosan érkezzünk meg.

A legnagyobb kihívást jelenleg abban látom, hogyfejlesszük a szervezeten belüli digitális kompetenciákat. Ehhez nemcsak technológiai felkészültségre, hanem szemléletbeli érettségre is szükség van.

Mit tesz azért, hogy a vállalata jövőálló szervezet legyen?

A jövőállóság kulcsa szerintem a dinamikus tanulószervezet kialakítása, a vezetői példamutatás, valamint a munkavállalói elköteleződés és bizalom folyamatos építése. Hiszek abban, hogy egy vállalat hosszú távú versenyképességét nemcsak technológiai beruházások, hanem emberi és kulturális tényezők is meghatározzák.

Tudatosan invesztálunk a belső tudásmegosztásba, a vezetők fejlesztésébe és a stratégiai gondolkodás erősítésébe.

Célunk, hogy ne csupán reagáljunk a változásokra, hanem képesek legyünk proaktívan alakítani is a jövőt. Ennek szellemében dolgozunk azon, hogy a 35 éves magyarországi jelenlétünket stabil alapokra helyezve tovább tudjuk építeni a következő évtizedekre is.

Sorozatunk korábbi interjúi (időrendben):

Dobi Kitti, MBH Bank

Szijjné Kállai Ildikó, Spar

Szalavics Mariann, NAV

Németh Kinga, Audi Hungaria

Bán Zoltán, MOL Magyarország

Horváth Andrea, McDonald's

Zahari József, E.ON Hungária Csoport

Erdei Katalin, Richter Gedeon Nyrt.

A nyitóképen Varga Zoltán