Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 14 éve

Vállalati kultúra

Így vagyunk mi is a kultúránkkal. Halakként úszkálunk a vállalat tengerében, természetesnek véve az adott kultúrát, amelyben már remekül megtanultunk evickélni. A gond akkor jelentkezik, ha minket vagy a vállalatot partra vet valamilyen változás. A vállalat kultúrájának változását, megváltoztatásra való szükségességét számtalan helyzet indokolhatja. Ilyenek lehetnek a szervezetben állandósuló teljesítmény és erkölcsi problémák, technológiai vagy piaci változás, társadalmi közeg változása, a verseny deregulációja és élessé válása, vállalati növekedés, fúzió vagy felvásárlás, hazai cég nemzetközivé válása. Szintén jellegzetes kultúra változtatási helyzet a családi vállalkozás fejlett céggé erősödése új vezetéssel.

Látható, hogy kevés magyar vállalat mondhatja el magáról, hogy az elmúlt években ne nézett volna elébe hasonló kihívásoknak. Ezen kihívások tekinthetők kényszereknek is, mert a létező kultúra változtatása ilyenkor nem választás kérdése. Természetes, hogy ezek a környezetben vagy a vállalaton belül előállt helyzetek más szervezet átalakítási és fejlesztési programokat is elindítanak. Ami bizonyosan kijelenthető, hogy mindezen programokból nem hagyható ki a kultúra kezelésének, még inkább, változtatásának kérdése. Nincs az a stratégiai vagy strukturális változtatás, mely ne járna óhatatlanul az addig elfogadott értékrendek és probléma megoldási rutinok megkérdőjelezésével vagy elavulttá, testidegenné válásával.

Az egyik legalapvetőbb gond azonban, hogy a kultúra megváltoztatásához szükség van annak ismeretére. Ez még viszonylag kevés hazai vállalatnál fogalmazódott meg nyíltan. Márpedig halakként valóban kevés esély mutatkozik a víz megítélésére és elemzésére. Kevés vezető ismerné fel, hogy az a bürokratikus vagy diktatórikus rémálom, ami elnyom minden innovációt a cégnél, az ő szüleménye. Ugyanúgy igaz, hogy sok külföldi befektető tapasztalta meglepetéssel, hogy midőn nagyobb önállóságot akart adni a magyar beosztottaknak, azok elzárkóztak ettől. Az előző néhány évtized leszoktatta őket a hatáskörrel járó felelősségvállalástól. Ezért működnek legjobban ott a kultúraváltási programok, ahol a vezetők, alkalmazottak és a külső tanácsadók közösen kapargatják az évek, évtizedek alatt a vállalatra rakódott rétegeket. Bármely szereplő kizárólagossá tétele torz eredményekhez vezethet. Egyrészt belső szereplőkkel nehéz, és hiteltelen is kultúrát felmérni, és a változtatását vezényelni. Kulturálisan túlságosan foncsorozott az a szemüveg ahhoz, hogy jól lássanak a szervezet tagjai. Másfelől egy teljesen külső szemlélő csak a jéghegy csúcsát látja, nem merül a víz alá, hogy azt a 90%-ot megérthesse.

Jellegzetes hazai probléma sikeres kisvállalkozásoknál, különösen, ha családi cégről van szó, hogy a létrehozott egyszemélyi kultúra áll a növekedés útjában. A múlt évtized legelején is sok irodatechnikai és számítástechnikai cégnél volt a bukás egyik okozója, hogy a gyors növekedés szétfeszítette az egyszemélyi tulajdonos-menedzser által addig jól működtetett pókhálót. Nehéz felismerni azt a növekedési pontot, amikor a megszokott kézi vezérléssel nem működnek tovább az ügyek. Még nehezebb beismerni, hogy esetleg erre a másik szintre emelésre az addigi vezető - aki egyébként zseniális feltaláló vagy jó képességű műszaki szakember - képtelen. Ehhez ugyanis olyan embereket kellene felvennie, akikben emberileg és szakmailag is bízik annyira, hogy nem akar napi szinten ellenőrizni mindent. (Mint tette azt a "régi szép időkben".) Ilyenkor szoktak informatikai cégeket a Szilícium-völgyben eladni addigi tulajdonosaik vagy szétválasztani a tulajdonlás és irányítás szerepköreit. Természetesen a döntés sokkal több álmatlan éjszakába kerül, mint leírni néhány mondatban.

Szintén elkerülhetetlenné teszi a kultúraváltoztatást a felvásárlás vagy a többségi tulajdonos megjelenése. Ilyenkor, ahogy ezt számos hazai nagy múltú cég példája bizonyítja a kultúrák találkozása elkerülhetetlen. Az akkulturációs folyamatot természetesen jelentősen befolyásolja a külföldi jelenlét intenzitása is. Általában igaz azonban, hogy az akkulturáció meglehetősen egy irányban zajlik vállalatainknál. Jórészt hatalmi kérdéssé egyszerűsítik, sok konfliktust előidézve ezzel. Amennyiben sikerek igazolják a kultúra létjogosultságát, úgy igazán nehéz elfogadtatni a kultúraváltoztatási programot. Sokkal könnyebb helyzetben van az a befektető (legalábbis a vállalati kultúrát illetően), aki egy válságos helyzetben tengődő céget vásárol meg. Ott ugyanis nehéz indokolni a régi megszokásokhoz és elvekhez való ragaszkodást. Ilyen helyeken még a legmakacsabb munkavállalók is hamarabb beletanulnak az új rendbe.

És, hogy mi köze a vállalati kultúra megváltoztatásának az eredményességhez és teljesítményhez? Mivel az eddig leírtak alapján is látható, hogy a környezethez, azon belül is a piachoz való alkalmazkodás egyik feltétele, így nem kell különösebben bizonyítani létjogosultságát a szervezet átalakítási és fejlesztési programokban. Mégiscsak furcsa lenne, ha balatoni halainkat hirtelen cápák közé dobnánk a sós tengerbe...


Dr. Heidrich Balázs - egyetemi docens
Human Telex Consulting
Follow hrportal_hu on Twitter

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár