Vállalati kultúra

Látható, hogy kevés magyar vállalat mondhatja el magáról, hogy az elmúlt években ne nézett volna elébe hasonló kihívásoknak. Ezen kihívások tekinthetők kényszereknek is, mert a létező kultúra változtatása ilyenkor nem választás kérdése. Természetes, hogy ezek a környezetben vagy a vállalaton belül előállt helyzetek más szervezet átalakítási és fejlesztési programokat is elindítanak. Ami bizonyosan kijelenthető, hogy mindezen programokból nem hagyható ki a kultúra kezelésének, még inkább, változtatásának kérdése. Nincs az a stratégiai vagy strukturális változtatás, mely ne járna óhatatlanul az addig elfogadott értékrendek és probléma megoldási rutinok megkérdőjelezésével vagy elavulttá, testidegenné válásával.

Az egyik legalapvetőbb gond azonban, hogy a kultúra megváltoztatásához szükség van annak ismeretére. Ez még viszonylag kevés hazai vállalatnál fogalmazódott meg nyíltan. Márpedig halakként valóban kevés esély mutatkozik a víz megítélésére és elemzésére. Kevés vezető ismerné fel, hogy az a bürokratikus vagy diktatórikus rémálom, ami elnyom minden innovációt a cégnél, az ő szüleménye. Ugyanúgy igaz, hogy sok külföldi befektető tapasztalta meglepetéssel, hogy midőn nagyobb önállóságot akart adni a magyar beosztottaknak, azok elzárkóztak ettől. Az előző néhány évtized leszoktatta őket a hatáskörrel járó felelősségvállalástól. Ezért működnek legjobban ott a kultúraváltási programok, ahol a vezetők, alkalmazottak és a külső tanácsadók közösen kapargatják az évek, évtizedek alatt a vállalatra rakódott rétegeket. Bármely szereplő kizárólagossá tétele torz eredményekhez vezethet. Egyrészt belső szereplőkkel nehéz, és hiteltelen is kultúrát felmérni, és a változtatását vezényelni. Kulturálisan túlságosan foncsorozott az a szemüveg ahhoz, hogy jól lássanak a szervezet tagjai. Másfelől egy teljesen külső szemlélő csak a jéghegy csúcsát látja, nem merül a víz alá, hogy azt a 90%-ot megérthesse.

Jellegzetes hazai probléma sikeres kisvállalkozásoknál, különösen, ha családi cégről van szó, hogy a létrehozott egyszemélyi kultúra áll a növekedés útjában. A múlt évtized legelején is sok irodatechnikai és számítástechnikai cégnél volt a bukás egyik okozója, hogy a gyors növekedés szétfeszítette az egyszemélyi tulajdonos-menedzser által addig jól működtetett pókhálót. Nehéz felismerni azt a növekedési pontot, amikor a megszokott kézi vezérléssel nem működnek tovább az ügyek. Még nehezebb beismerni, hogy esetleg erre a másik szintre emelésre az addigi vezető - aki egyébként zseniális feltaláló vagy jó képességű műszaki szakember - képtelen. Ehhez ugyanis olyan embereket kellene felvennie, akikben emberileg és szakmailag is bízik annyira, hogy nem akar napi szinten ellenőrizni mindent. (Mint tette azt a "régi szép időkben".) Ilyenkor szoktak informatikai cégeket a Szilícium-völgyben eladni addigi tulajdonosaik vagy szétválasztani a tulajdonlás és irányítás szerepköreit. Természetesen a döntés sokkal több álmatlan éjszakába kerül, mint leírni néhány mondatban.

Szintén elkerülhetetlenné teszi a kultúraváltoztatást a felvásárlás vagy a többségi tulajdonos megjelenése. Ilyenkor, ahogy ezt számos hazai nagy múltú cég példája bizonyítja a kultúrák találkozása elkerülhetetlen. Az akkulturációs folyamatot természetesen jelentősen befolyásolja a külföldi jelenlét intenzitása is. Általában igaz azonban, hogy az akkulturáció meglehetősen egy irányban zajlik vállalatainknál. Jórészt hatalmi kérdéssé egyszerűsítik, sok konfliktust előidézve ezzel. Amennyiben sikerek igazolják a kultúra létjogosultságát, úgy igazán nehéz elfogadtatni a kultúraváltoztatási programot. Sokkal könnyebb helyzetben van az a befektető (legalábbis a vállalati kultúrát illetően), aki egy válságos helyzetben tengődő céget vásárol meg. Ott ugyanis nehéz indokolni a régi megszokásokhoz és elvekhez való ragaszkodást. Ilyen helyeken még a legmakacsabb munkavállalók is hamarabb beletanulnak az új rendbe.

És, hogy mi köze a vállalati kultúra megváltoztatásának az eredményességhez és teljesítményhez? Mivel az eddig leírtak alapján is látható, hogy a környezethez, azon belül is a piachoz való alkalmazkodás egyik feltétele, így nem kell különösebben bizonyítani létjogosultságát a szervezet átalakítási és fejlesztési programokban. Mégiscsak furcsa lenne, ha balatoni halainkat hirtelen cápák közé dobnánk a sós tengerbe...


Dr. Heidrich Balázs - egyetemi docens
Human Telex Consulting