Van-e recept az eredményes létszámleépítésre?

A vállalatok 24 százaléka tervez létszámleépítést rövid távon - és ez az intézkedés a lehetséges reakciók sorrendjében holtversenyben végzett a harmadik helyen a juttatások csökkentésével - derül ki a Hewitt által a válság hatásairól készített kutatás eredményei alapján. Ez az intézkedés a lehetséges reakciók sorrendjében holtversenyben végzett a harmadik helyen a juttatások csökkentésével. Ennél többen csak a tréningköltségek csökkentését, esetleg befagyasztását, valamint a bérek juttatássá alakítását tervezik. 2009 januárjáig a sajtóban megjelent hírek szerint mintegy 7700 főt bocsátottak el Magyarországon - és nehéz arra vonatkozóan becslést tenni, hol áll meg ez a számláló. Némi reményre adhat okot, hogy a jövőt illetően kevésbé borúlátóak az említett kutatásban résztvevő vállalatok: a 15 hosszú távú, növekedést biztosító intézkedés közül mindössze a 11. helyre sorolták a leépítés, átszervezés eszközét.

Ahogyan a fenti számok is bizonyítják, az elbocsátások témája sajnos napirenden van - és vélhetően lesz is még egy ideig. Érdemes tehát megvizsgálni, milyen alapelvek mentén célszerű a létszámleépítésekkel kapcsolatos döntéseket meghozni, milyen kockázatokat kell mérlegelni, és milyen programokat lehet kidolgozni a hatékony, ám mégis humánus megvalósítás érdekében.

Az egyik legfontosabb alapelv a folytonos kommunikációval kísért, gyors és fájdalommentes lebonyolítás. Ha a vállalat ténylegesen nyerő-nyerő helyzet kialakítására törekszik, akkor lehetőség szerint a törvény által elvártnál többet nyújt az elbocsátottaknak - hiszen nem teljesítményprobléma miatt vált meg tőlük -, és mindent elkövet azért, hogy humánus és fair módon gondoskodjon róluk.

A veszteségek elkerülése érdekében jól meghatározott stratégia mentén kell kiválasztani a leépítésre kerülő munkatársakat. A személyi döntések meghozatala az utolsó lépés a tervezési folyamatban, hiszen ezt megelőzően a belső vállalati folyamatok újraszervezése történik, melyek során azonosítjuk az összevonható, megszüntetendő és kiszervezhető munkaköröket, és csak ezután tudjuk név szerint, kiktől is kénytelen megválni a vállalat. Megkülönbözetés-mentes, ugyanakkor teljesítmény-központú kiválasztásra van szükség, a korábbi érdemek elismerésével.

A fenti alapelvek figyelmen kívül hagyása többek között az alábbi "kóros" következményekkel járhat:

Szervezeti Alzheimer kór: amikor a tapasztalt kollégák eltűnnek gyakorlatukkal, tudásukkal, értékeikkel együtt.

Szervezeti anorexia: amikor a túlzott "diétában" pótolhatónak vélt, ám mégis pótolhatatlan munkatársaktól is megválnak. (pl.: kutatás-fejlesztők)

Forgóajtó szindróma: amikor a nem jól tervezett és véghezvitt létszámleépítés után felismerik, hogy az adott munkakörre, munkavállalóra mégis szükség lenne.

"Becsavarodás": amikor a vezetés a létszámleépítést tekinti az egyetlen hatékonyságnövelő eszköznek. Ilyenkor a jelszó: "Leépíteni és leépíteni".

Látható, hogy a létszámleépítés a vállalat minden szintjére hat: az egyéni szinten kívül befolyásolja a maradók, a közvetlen vezetők sorsát, a munkafeladatokat, sőt még a munkacsoportokat is. Ennek megfelelően az eltérő módon érintett munkavállalókra eltérő stratégiát kell kialakítani.

Az egyik legfontosabb az úgynevezett "stay-on program", vagyis a kulcsemberek megtartása. Ők azok a munkavállalók, akiket az üzleti célok megvalósítása vezérel, akiknek pozitív hozzáállása, teljesítménye, viselkedése példa lehet az új szervezet számára. Jó vezetői képességekkel, speciális ismeretekkel rendelkeznek, vagyis kifejezetten nehéz lenne őket pótolni. Esetükben a megerősítés a fontos: hogy a szervezet a továbbiakban is számít rájuk. Ne felejtsük el, vélhetően ők találnának legkönnyebben új munkahelyet, ha a bizonytalanság miatt elkezdenének állást keresni.

Nem elég ugyanakkor csak a kulcsemberekre figyelni - a "survivor program" a többi, vállalatnál maradó munkatársról hivatott gondoskodni, hogy újból fölélessze a bizalom, az együttműködés légkörét. A bizalom megteremtése után a folyamatok és rendszerek újrastrukturálására, csapatépítésre kell fókuszálni, a dolgozókat képessé kell tenni az új feladataik elvégzésére.

Végül, de nem utolsósorban a sokszor emlegetett humánus létszámleépítés, vagyis a gondoskodó elbocsátás "outplacement programok" megvalósítását igényli. Outplacement szolgáltatások alatt olyan támogatásokat értünk, melyek segítik az állásvesztés stresszének feldolgozását, az új munkahely megtalálását. Ezt vagy saját erőforrásból (belső szolgáltatás), vagy külső outplacement szolgáltató segítségével lehet megoldani. Erre nemcsak az elbocsátottak támogatása miatt van szükség, hanem a vállalati jó hírnév megőrzése miatt is. A maradó és jövőbeli kollégáknak is fontos tudni, hogy a munkáltató fair módon búcsúzott kollégáitól.

A leépítések - de általában a válság miatt meghozott bármilyen intézkedés - sikerének egyik kulcsa az, hogyan mondjuk meg a rossz hírt a távozóknak, hogyan beszélgetünk a kulcsemberekkel és az itt maradókkal. A folyamatos kommunikáció jelentőségét sorozatunk záró cikkében fogjuk megvizsgálni.

Balla Gyula
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.